生产运营管理缩印缩印.doc

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社会组织的三个基本职能:运营(创造社会所需要的产品和服务),财务(为组织筹措资金并合理的运用资金),营销(发现与发掘顾客需求,将这些产品和服务送到顾客手中)。生产与运作管理的作用:是企业价值链的主要环节,是构成企业核心竞争力的关键内容。
二、企业战略:企业为求得长期生存发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性的总体谋划。企业战略的三个层次:公司战略(经营范围、领域、资源配置),事业部战略(竞争战略、特定业务单元),职能战略(智能管理领域,比如市场营销、生产运作、财务管理与人力资源管理战略)。
运营战略:企业在运营系统的规划与设计,运行与控制以及维护与更新方面作出的长期规划。组织的运营战略通常是以下一种或几种的组合:低成本(C)高质量(Q)速度(T)柔性(F)。
企业竞争力的影响因素:TCQFS(服务)E(环保)。
竞争力:企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务,创造附加价值从而维持和增加企业实际收入的能力。竞争力=绩效/成本=(质量+柔性+速度)/成本
波士顿矩阵法(BCG):是用业务增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态,针对每项业务所处的状态进行战略选择。横坐标相对市场占有率(),纵坐标业务增长率(分界点10%)。相对市场占有率=本企业某业务本期销量(额)/市场份额最大的企业该业务本期销量(额)业务增长率=[本期销量(额)-上期销量(额)/上期销量(额)]*100%
明星业务30%-40%:增长率高占有率高,加大人力物力财力的支持力度,确保明星市场的占有率稳中有升。金牛业务40%-50%:增长率低占有率高,适量投资维持市场占有率。野猫业务20%-30%:增长率高占有率低,加大投入扩大市场占有率,放弃另选新业务。瘦狗业务5%-10%:增长率低占有率低,放弃或立即清算。
生产率=产出/投入,影响因素有管理、资本、质量和技术等。
决策遵循满意原则。决策的四个基本要素:决策目标、自然状态、决策方案、收益值。
三、新产品开发的两种动力模式:技术导向型(科研-生产-营销):青霉素、纳米微纳米材料。需求引导型(市场-研发-生产-市场):洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品。
产品生命周期理论:产品存在生命周期,从研制成功投入市场直至被淘汰退出市场的历程。投入期(需求较低):做好市场定位,加强广告宣传和产品推介,强调产品新颖性;同时改进工艺、提高效率,稳定质量,促使产品尽快进入成长期。成长期(需求旺盛):细分市场,做好配套服务,在确保质量的前提下,提高生产能力,扩大批量。成熟期(营业收入达到最大,需求增长趋缓):最大限度的降低成本同时适时推出新产品。衰退期(需求开始下降,已无订单要素可以培植):果断停止这种产品的生产,以新产品代之。
DfX技术:就是为产品生命周期内某一环节或某一要素而设计的。DfM可制造性设计,DfC面向成本的设计,DfE绿色设计3R原则reduce、reuse、recycle,DfP可采构性设计,DfT可测试性设计,DfD可诊断性分析设计或可拆卸性设计,DfA可装配性设计,DfS可服务性设计,DfR为可靠性而设计。
质量功能展开QFD:是一种需求转换系统,是一种基于顾客需求的产品开发和质量管理工具。内涵是在产品设计与开发中充分倾听顾客的声音。是一种集成的产品开发技术(技术的集成和职能的集成),作用是降低开发成本,缩短开发周期,改进产品质量。
工艺流程是一个企业如何利用一种或多种技术来组织物料的加工或转换活动。四种工艺流程:
类型
品种
数量
特点
设备布置
单件生产(顾客化)
繁多
一件或少数几件
柔性高,成本高,生产率低
工艺专业化
批量生产(半标准化)
多种或为数不多
批量
柔性与成本居中,生产率较高
成组生产单元与工艺专业化的混合
大量生产(标准化)
一种或品种极少
大
柔性低,成本较低,生产率高
产品专业化
连续生产(高度标准化)
一种
极大
柔性与成本低,生产率极高
产品专业化
产品流程矩阵的作用:根据产品的需求性沿对角线选择和配置流程。产品结构与流程同步调整。流程要随着产品生命周期调整。
四、运营能力:为组织接收、持有、容纳或给付的能力。度量指标:设计能力(建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力),有效能力(理想运营条件下能够达到的能力),实际产出(考虑实际运营条件后能够实现的产出)。通常设计能力>有效能力>实际产出
利用率=实际产出/设计能力效率=实际产出/有效能力
调整运营能力的三种策略:超前策略(非资金密集型企业,积极),滞后策略(设备投资大企业,消极),折中策略(中间)。提高利用率的关键:促进产品质量,保持设备良好运行,充分培训员工和高效利用瓶颈设备以提高有效能力水平。
盈亏平衡分析法:p销售价格,X产量或销量,F固定成本,v单位可变成本,M利润。pX=F+vX,M=pX-F-vX。
决策方法:确定型决策(线性规划法,量本利分析法);风险性决策(最大期望值准则);不确定型决策(乐观准则大中取大,悲观准则小中取大,折中准则a为乐观系数,后悔值准则大中取小)。
安全边际=方案带来的产量-盈亏平衡量。安全边际率(S)=安全边际/方案带来的产量。>30%安全,25%-30%较安全,15%-25%不太好,10%-15%要警惕,<10%危险。
五、选址规划:确定工厂或服务设施的位置,两个层面,一是选位即区域,二是定址即具体地址。选址三种选择:现址基础上进行扩建;保留现址增加新址;放弃现址迁至新址。重要性:影响企业竞争力,投资巨大事关长远,直接影响运营成本并决定着运营管理的难度。
因素评分法就是对影响决策问题的主要因素进行评分,并根据其影响决策问题的重要性,对备选方案进行综合评分,在此基础上选择最佳决策方案。
重心法步骤:1绘制表示配送目的地相对位置的地图;2添加坐标系并标明各个配送目的地的坐标;3计算重心位置的坐标;4根据中心位置周边的具体情况综合考虑其他因素确定经济中心的位置。前提条件:已知目的地的地理位置和配送到各个目的地的经济量。
运输模型是一种特殊的线性规划模型,三要素:决策变量,目标函数。约束条件最常用方法是表上作业法。
六、设施布置的两种基本类型:工艺专业化布置,产品专业化布置。
工艺专业化布置:按照生产工艺特征安排生产单位和设备。特征:同类工艺同类设备同种工人不同的加工对象。优点:1对产品品种变换的适应性强。2有利于充分利用设备和工人的工作时间。缺点:1产品的物流比较复杂,生产过程连续性差。2在制品库存量较高。3生产周期较长,资金占用量大。适用范围:多品种小批量生产。举例:机械制造厂讲车床、煅床等设备分别放置形成车工车间;医院按提供特色服务功能进行布置形成内科、外科等部门。
产品专业化布置(对象专业化布置):按照产品的工艺流程(加工路线或加工顺序)安排生产单位或设备。特征:不同工艺不同设备不同种工人相同的加工对象。优点:1物流连贯性强,节约了生产面积缩短了运输距离。2在制品少。3按节拍组织生产易于管理。缺点:1对品种变幻的适应能力差。2投资大,不具备产品弹性,个别设备出现问题或者工人缺勤对生产系统影响较大。3工人分工太细,工作重复单调。适用范围:仅适合于大量连续生产。举例:汽车厂的装配线,玩具生产线。
成组技术:建立在工艺相似性原理的基础上,合理组织生产过程的方法。从实质上讲,成组技术是一种生产组织管理技术。成批生产单元将成为多种中小批生产的理想组织形式,兼有工艺专业化和产品专业化的优点,既富有柔性能适应多种品种生产的要求,又按一定的零件分类后形成的零件组进行布置,具有对象专业化的特征。
流水生产线:按照产品(零部件)生产的顺序布置工作地,使产品(零部件)连续的协调的均衡的在各个工作地进行加工或装配,直到生产出成品的一种先进生产组织形式。典型的产品专业化布置方式。适用小品种大批量生产,实行封闭式生产。
工作地:由工人在不重新调整设备的情况下,对劳动对象连续进行加工的场所。
流水生产线四个特征:1工作地的专业化程度高,固定的生产一种或少数几种产品。2工作地按工艺顺序排列,劳动对象在工作地之间作单向移动。3各个工作地的加工时间相等或者成简单的倍数关系。4按统一的节拍进行生产。
工序:工人在工作地上对劳动对象进行加工的过程。节拍:相邻两件产品的出产时间间隔。用于区别流水生产线和一般生产线。CT=OT(有效作业时间)/D(计划期内产量)
流水生产线优点:1整个生产过程是连续协调和均衡的。2有利于机器设备和人力充分发挥作用。3最大限度的缩短生产周期。4缩短运输路线,工序间的在制品数量很少。5工作地专业化程度高,便于采用专业设备工具,有利于提高劳动生产率。
流水线平衡的步骤:1计算流水生产线的节拍。2计算最少工作地数。3分配作业单元(分配原则:所有的先行作业单元已经分配完毕;改作业单元的加工时间不能超过该工作地的剩余时间。加工时间长有限或后续作业多优先)。4流水生产线的效率(即工作地时间的利用效率)测评。
工艺专业化布置的两种方法:从一至表法:是一种逐步寻优的设施布置方法,经过有限次的试验和改进,求得加权移动距离近似最短的设施布置方案。两个基本假设条件:各相邻设施之间的距离相等;不考虑零件的重量和数量差异。活动关系图法:通过图解方法描述组织各组成部分之间的关系,然后根据关系的密切程度加以布置。
从一至表法步骤:1绘制零件工艺路线图。2给出设施初始布置方案,编制从一至表。3分析并改进从一至表,计算总的移动量。4比较不同的布置方案,总移动量越小,方案越好。
库存就是存货,即暂时处于闲置状态的用于将来目的的资源。闲置的资源可以是在仓库里、生产线上或车间里,也可以是在运输途中。库存的存在主要是由于供需双方在时间、空间和数量上的不确定性或者矛盾所引起的。
库存的分类(按照对库存的需求特性):独立需求库存:指用户对某种库存物品的需求与物资五官,表现出对折中库存需求的独立性。独立库存需求是指那些随机的,企业自身不能控制而是由市场所决定的的需求。在数量和时间上都有着很大的不确定性,但是可以通过预测的方法粗略估算。相关需求:指与其他需求有内在相关性的需求,根据这种相关性企业可以精确的计算出它的需求量和需求时间,是一种确定型需求。
库存的作用:1满足不确定的顾客需求。2平滑对生产能力的要求。3缓解运营过程中不可预料的问题。4降低单位订购费用与生产准备费用。5利用数量折扣。6避免价格上涨。
库存成本的构成:1持有费用(保管费用)。2订货费用(总的与订货次数有关)。3缺货费用。4库存物资成本(与物资价格和订货数量有关)。
库存的ABC分类管理法:依据80/20原则,以库存无子弹哥品种的库存资金占整个库存资金的累积辈分比为基础,把库存分为A、B、C三大类,然后进行分类管理。步骤:1列出所有物资及其全年使用量,将年使用量乘以单价求得其价值,按价值从低到高排序。2计算累积年使用金额和累积百分比(累计百分比70%-80%A,80%-95%B,95%-100%C)。3根据企业实际制定ABC三类物资的管理办法。
类别
特征
占总数量的%
占总金额的%
安全库存水平
订货策略
管理要求
A
品种少占用资金多的重要物资
10%-20%
70%-80%
低
经常检查,按需订购
全面、及时、精确
B
介于A类和C类之间的一般物资
30%-40%
15%-20%
中等
正常订货
一般
C
品种多占用资金少的次要物资
40%-50%
5%-10%
高
周期订货,保有余量
简化
经济订货批量模型:使与库存有关的成本(总成本)达到最小的订货批量。1915年哈里斯提出。相关变量:与订货批量Q,单位库存物资的持有费用H,每次订货费用S,年总需求量D有关。
滚动式计划步骤:1把整个计划期分为几个时间段,其中第一个时间段为执行计划,后几个时间段的计划为预计计划。2执行计划较具体,要求按计划实施,预计计划较粗略。3经过一个时间段,根据计划的实施情况以及企业内外条件的变化,对原来的预计计划作出调整与修改,原预计计划中的第一个时间段的计划就变成了执行计划。优点:严肃性应变性得到保障;提高连续性。
综合计划对象:产品系列。主生产计划对象:具体产品。
综合计划的两种基本策略:追逐策略(追逐需求策略):在计划期内,通过调整生产能力来匹配需求。当需求变化时,通过雇佣或解佣员工使生产能力与需求达到一致,成败的关键在于当需求量增加时,是否有一批容易培训、可供雇佣的工人。优点:存货水平相对较低。缺点:缺乏运营的稳定性,生产率下降,劳资关系紧张,花费成本。特点:当订单数量较少时,工人会有意放慢速度,因为他们担心订单一旦完成就会失去工作。平准策略:在计划期内使生产能力保持相对稳定,通过库存的缓冲作用提前或延迟交货来应对需求的波动。优点:人员稳定,产出均衡。缺点:1当需求低于正常生产能力时,导致存货资源利用不平衡;2库存产品可能会过时,造成一定的浪费。
平衡需求与生产能力的具体措施:1影响外部要求(价格、促销、推迟交货)。2调整内部生产能力(调整劳动力、调整作业时间、临时工的使用、利用库存、外包)。
主生产计划MPS:根据预期产品到达量、订货期前期和现有库存等因素而规定的计划期内必须完成的具体产品的数量和进度。时间跨度为2—3个月,按月进行更新。
周转库存量(期末库存量)=期初+实际生产量(正常+加班+外协)-需求量。
定期盘存系统适用于物资种类多且订货费用较高的情况,如小型零售商店,优点:可以在一次订货购得许多物资,以降低订货处理成本与运输成本,缺点:无法对盘存间隔期内的物资进行控制,为防止缺货,需要保持额外的库存。适用于缺货费用低或使用量小的物资。定量盘存系统就是每次以相同的订货点和订货量发出订货,订货间隔不固定的库存盘存系统,优点:持续监控库存,有利于库存控制,及时发现缺货,减少缺货风险。缺点:连续记录库存水平增加了成本,而且仍然需要定期盘存实际库存水平,适用于缺货费用高或使用量大的物资。双堆法和两仓法。