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麦肯锡兵败实达之反思麦肯锡兵败实达
我们需要什么样的企业接洽? 今年IT界最大的新闻,理应无过于实达被ST了。 而对于媒体来说,实达被ST背后还有一个更令人感兴趣的话题是1998年为它做过企业接洽的麦肯锡。这个全球接洽界的大腕,俨然兵败实达,一做完接洽,客户就由赢转亏,其次年还被ST。麦肯锡有点惨。
看来麦肯锡是急于想把话说领会。5月26日,实达总裁叶龙与麦肯锡接洽公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者,就麦肯锡3年前为实达接洽一事做了说明。不过这个会以后,人们的疑问并未终止:洋接洽毕竟能为中国的企业带来什么?中国的企业需要什么样的管理接洽?

“一步到位”变成“此后滑坡”

麦肯锡与实达的合作始于1998年。
1996年上市后,筹到了资金的实达大上工程,四处扩张。对于当时的实达来说,怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构,集团的管理特别困难。虽然集团在1998年年中提出过一个调整方案,但见效不大。于是1998年8月,实达抉择不惜重金(300万)聘请麦肯锡,引进“外脑”为其设计管理方案。
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对于麦肯锡来说,实达并不是一个梦想客户。1998年实达已经有了亏损迹象。它的VCD工程销售只完成了生产的1/4,已经停产,造成了几千万元损失。
麦肯锡方面对这个问题的解释是,它选择客户,除了要看它的业绩,最重要的是其总裁要有远大的目标和坚强的决心。麦肯锡鲜明认为叶龙是符合这些要求的。
8月,麦肯锡的实达工程开头运作。麦肯锡按其惯常步骤,先对实达管理人员、员工及竞争对手举行访问,然后做出对实达的总体评价,总结了其各个环节的问题,实达表示认可,于是麦肯锡首先为之设计了一套营销方案。实达实施后效果显著。
但实达鲜明认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上,麦肯锡向实达高层介绍了国际一流IT公司的组织架构体系,并为实达供给了两套提升其组织布局的方案,一套是一步到位的,一套是渐进式的,实达满怀信仰地选择了前者。
1999年实达按方案启用了新的组织布局:改子公司制为事业部制,设立销售事业部、硬件制造事业部和营销事业部;把市场营销和销售区分开来;并将原来分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合,统一规划和管理。实达当时对这个方案是合意的,认为引进了好多先进思想,譬如市场营销的概念、产品经理和工程经理的概念。
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不管方案如何,事实是无情的:1998年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到1999年5月方案终止,实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达5000多万;,实达正式戴上了ST的帽子。
实达的总结报告将亏损归结为三个方面:一是多元化投资失误,尤其是VCD工程的失败;二是监管失控,子公司西方公司违规运作走私进口,导致被罚没近7000万元;三是管理构架和业务重组失败,造成了巨大损失,其中就包括1998年底引进全新管理体系失败。可见实达有意无意地把麦肯锡的重组方案看成是亏损理由之一。而叶龙也受到了实达内部好多指责。

难以否认的组织方案失败

在5月26日的见面会上,叶龙坦承实达对改革的代价估计缺乏,执行方案时不够精心。同时指出:麦肯锡实达工程小组的成员企业运作阅历不够、后续服务跟不上,麦肯锡对方案失败也应承受责任。
但是麦肯锡犹如并不服气兵败实达的说法。在这个会上,针对“不谙中国国情”的外界评价,麦肯锡从两个方面做了驳倒。他们强调,麦肯锡有60多个中国企业用户,做了200多个工程;80%的雇员是中国人,每个工程小组都是麦肯锡的参谋与企业员工共同组建的,麦肯锡不存在不适合中会议的麦肯锡管理层认为:教练不能代替运鼓动上场加入比赛,只能扶助队员提高竞技水平,但运鼓动的前途取决于他自己的潜质。
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另一方面麦肯锡认为中国真正有猛烈决心实行变革的企业并不多,中国的一些总裁往往不能明确自己的目标,麦肯锡需要用长达一个月的时间才能与之把目标议论领会,而在欧美这只需要一个星期;麦肯锡给欧美的企业接洽,只需要给他们一个方案,但是在中国却需要给总裁们制定每个阶段的目标,报告他们在6个月、12个月、24个月的时候分别要完成什么;在实施方案时,麦肯锡甚至需要对第一线的员工举行培训。这些都使麦肯锡在中国的工作很困难。
不过业内人士对麦肯锡这样的驳倒并不以为然。从接洽业的角度来看,麦肯锡确实只是教练,但是教练在带队前也要签订合同,假设运鼓动没有取得确定名次,教练就理应承受责任,不能以运鼓动的素质差为借口。这其实是接洽业的一条原那么:只受理真正能够解决的问题。麦肯锡否认自己的失败,是不是忘却了这一条呢?
麦肯锡还有一个宗旨:以客户效益为衡量标准。麦肯锡的方案没有给客户带来效益,那么就理应认为是失败的。虽然麦肯锡说组织布局方案并不属于收取接洽费的营销工程的范畴,麦肯锡并没有就此方案向实达收费,但这也不能否决方案失败的事实。
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实达的基因缺陷
不过,合作失败的理由总是存在于双方的。实达在1996年上市后投资了20多个公司,涉及各个领域,这么多工程一齐上马,当然不成能对市场举行深入细致的了解,亏损可能性极大。理应说实达被ST,进展的肆意性是最重要的理由。
实达的组织布局也有问题。它有两个缺陷:一是分散性,即子公司的布局不由集团设计,而是围绕工程形成,这使集团整合资源的才能很差,各个子公司不能有效共享资源;二是肆意性,布局不是与确定功能相对应,而是根据当时需要而建立,只能完成当下任务,而不能通过功能组合完成新任务,这使人员配置重复冗余,并且专业化程度也不高。在这种模式下,做得越大,组织布局就越没效率。实达想按功能整合集团的各个部门,但是经过一番努力,最终却形成了母子公司制,电脑设备公司、网络公司、电脑科技公司都成了独立的法人。这等于是说,实达做不大,不能利用集团化的优势,结果化整为零了,只能按照小公司的模式进展。
所以,实达亏损的理由早就暗藏在其扩张模式中。麦肯锡的方案并不是实达戴上ST帽子的根本理由,麦肯锡的方案只是实达提升其组织布局的屡屡努力中最受人关注的一次。而且,麦肯锡的方案正是为解决实达暗藏的这些问题而设计的。那么,方案失败的根本理由何在呢?
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组织革命最难告成

组织布局变革之所以不易实施,由于有好多人的利益被触动,他们会阻挠变革的举行。或许这才是麦肯锡方案失败的最根本理由。
叶龙对此鲜明也有意识。他供认并且强调变革之所以没有贯彻下去,“最重要的是由于对人员心态估计缺乏”。
正是由于对这种阻挠没有自觉熟悉,麦肯锡误认为,只要总裁有远大目标和坚强决心就可以推促方案的实行,没有熟悉到总裁也可能会“有心无力”。1999年初实达启用新的组织布局时,实达的员工都忙于没完没了地学习,各地分公司的负责人也放下手中业务,赶回福州投入培训。变动涉及这么多的人,确定程度上侵害了他们的利益,当然会遭到一些人反对,他们不需要明确表示反对,只要态度消极就可以使变革难以为继。
即使在西方,变更组织布局都是分外难的,一位麦肯锡原参谋说:“在客户的企业中,至少会有一个部门不梦想我们待在那里,不想我们提出真正的答案,没有这样一个部门的工程简直是少之又少。”在大多数处境下这样的部门只是少数,但也有阻力分外大的处境,企业的内部问题分外繁杂,假设是这种处境,麦肯锡就会选择退出。麦肯锡的原参谋埃森?拉塞尔就在他的《麦肯锡方法》中举了这样一个事例,他们在一个企业工作了几个月,但结果察觉这个企业内部高层管理人员斗争得很厉害,于是宣布退出。麦肯锡的中国员工鲜明是忘却了麦肯锡的这条阅历:当企业内部的“政治问题”太繁杂时,宁可选择退出。
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时间太短断定也是一个理由。麦肯锡的实达工程历时仅8个星期,收费仅300万,在这么短的时间要了解实达这样繁杂的中国企业,麦肯锡貌似有些高估了自己。同样是面对中安保险的工程收费4000万,乐百氏工程收费1200万,这两个企业接洽工程就要告成得多。按时间收费的麦肯锡花时间也要多得多。
假设我们可以把企业的运作分为三个层次:认知、观念、实体。我们可以从这三个方面对接洽工程举行分类。
“认知”就是对宏观经济环境、行业状况和企业自身的熟悉,变更认知相对轻易。
“观念”是在认知的根基上确立企业战略,接洽公司这方面告成的案例更多。如麦肯锡1997年为深圳平安保险公司制定的投资策略,罗兰贝格公司为科龙制定的品牌战略。
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“实体”那么涉及企业员工的行动,包括企业的组织布局和鼓舞机制,这要牵涉到员工的利益,因此改革是最难的。接洽公司即使有很好的组织布局和鼓舞机制方案,还要考虑到企业原来的利益格局才能有效。整体组织布局的变更那么会遇到各个方面的阻力,很可能使企业难以再正常运转下去,这种方案就是在西方也可能遭到失败,在中国更是极难告成,麦肯锡在实达的失败就是由于它轻率地去啃一块最硬的骨头。

“国情”概念不宜炒作

应当相信:麦肯锡这样的接洽公司是能给中国企业带来提升的。实达的亏损也并不说明洋接洽的失败,只说明某些方面的接洽还需要更加精心。
实达的亏损也说明中国的企业会越来越需要接洽。随着中国整体经济的进展和企业的壮大,原来那种肆意性的进展方式鲜明已经不能再维持下去,企业需要理性的设计,可以预见中国企业对接洽的需求会越来越多。关键是企业不理应在危机展现时才找接洽,而是在进入之初就在接洽公司的合作下做好战略决策。麦肯锡兵败实达的另一个话题是:是不是土接洽更能适合中国的企业?麦肯锡失败的理由在于变更中国企业的组织布局太难,但是国内接洽公司假设要变更这些企业的组织布局相对轻易些吗?
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中国企业的组织布局难以变更是与中国的社会布局相联系的。在西方,员工在企业占据的只是一个“职位”,他们与这个职位只有有限的、单面的联系,你要变动他的职位只是触动他的片面利益。而在中国,职员们在企业占据的是一个“社会位置”,他在社会的位置都由他在企业的地位抉择,他在企业的作为几乎与他作为社会人的全部方面相联系。这是单位制的剩余,但是在好多“现代企业”也存在,由于这种“社会位置”的观念深入人心,这种状况甚至不因股份制等外观的制度形式而发生变更。欧高敦就说他们需要花时间理解每个职位名称背后的实质责任,说明这种处境在中国企业切实是存在的。这种状况使企业有因人成事的特点,具有很大的不确定性,改革往往遇到不成预知的阻力。
国内接洽业不理应炒作“国情”的概念。假设对国情的了解就是熟谙和适应,那么这样的了解对解决问题并无好处,反而会造成对问题的熟视无睹,对企业非理性进展的危害熟悉缺乏。接洽业的正确进展道路是向国际接洽公司学习,按照它们的方式组建,按照它们的方式为企业供给接洽。中国的接洽公司同样要以理性的方式为企业供给接洽,要遵循严格的接洽业准那么,而不是靠一拍脑瓜一个的“点子”来支撑门面。
麦肯锡在实达的失败,不是它对中国国情的不适应,而是对它几十年形成的一些准那么的坚持,这恰好从另外一个角度反映了这种资深接洽公司阅历的难得。□
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