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小学数学浓度问题_图文.ppt渠道管理:掌控中国企业生命线
改革开放30年,中国营销格局发生了翻天覆地的变化,而分销渠道或营销通路则是中国营销30年发展进程中变化最大也最为复杂的领域。实际上,中国营销实战中最棘手、变数最多、最直接影响业绩的就是营销通路。美国波士顿顾问公司在2000年就发表研究报告,认为不少跨国公司在中国市场遇到的问题,都是营销通路问题。
本土企业渠道的基本特点
纵观本土企业渠道30年之历程,主要呈现三个基本特点,即关键性、复杂性和动态性。
关键性
中国本土企业自脱离计划经济体制的那一刻起,便意识到让顾客买得到货的重要性。渠道为主、通路制胜、得渠道者行天下,在一定程度上,渠道成为本土企业制胜市场的关键。在产品、价格高度同质化的背景下,通路建设及渠道差异化成为本土企业用力的关键点。只有不断拓展、深耕销售网络,在产品配送、终端促销方面做足文章,才可能提高产品的铺货率和销售量。生产商的终端大战、零售商的终端圈地,无不说明通路对于中国本土企业的关键性地位和作用。
复杂性
由于中国市场尚处于转型期,加之自身的特殊性,使本土企业渠道表现出异常的复杂性。渠道复杂性的主要表现有:跨区域窜货现象严重、地方保护主义导致市场进入障碍很高、终端铺货促销成本高以及通路管理不规范等问题。造成渠道复杂化的深层原因主要包括:利益冲突和博弈(生产商与中间商之间)、法律制度和市场规则不健全、现代物流体系缺失以及商业伦理和商业道德低下等。
动态性
正因为渠道复杂多变,所以本土企业不断地尝试创新和突破,试图通过渠道改造构建企业的差异化优势,这即为渠道的动态性特点。本土企业正在不断尝试通路再造和渠道创新,典型案例如联想集团。唯一不变的就是变,描绘了中国本土企业渠道管理模式动态性特点。
对通路控制权的基本模式本土企业渠道复杂而动态,相应的渠道管理模式充满变数,且不同行业的渠道模式各不相同。营销人员和研究学者从不同的角度,基于不同行业总结了多种渠道模式,甚至一个企业就是一种模式。在《销售与市场》杂志官方网站输入渠道模式作为关键字,结果显示,在2000年12月至2007年12月期间,出现渠道模式相关的主题文章12篇。专家学者针对不同行业,基于不同视角,总结出不同渠道模式,如食品饮料行业的厂家直销模式(三株为代表)、网络销售模式(娃哈哈为代表)、平台式销售模式(上海三得利啤酒为代表),空调行业的美的模式(批发商带动零售商)、海尔模式(零售商为主)、格力模式(厂商股份合作)和志高模式(区域总代理制)等。由此可见,由于所采取的标准和分类的角度不同,渠道模式也不尽相同。
渠道主体之间信息不对称是一种常态情形,因此,交易成本理论认为,控制机制是企业进行交易关系管理时不可或缺的重要基础,它是降低渠道成员机会主义行为、提高渠道关系绩效的有效手段。
在中国市场,对通路的控制权是一个最重要的因素。以对通路的控制权作依据,可以将本土企业的渠道模式分为三大类:制造商主控的M通路模式(Manufacturer),如长虹、联想模式等;经销商主控的通路模式制造商主控的M通路模式最大的优点在于不依靠中间商,企业自己控制通路,可控制性高,竞争反应快,便于公司的快速发展。同时,M通路模式还有利于多品牌和多品种的市场推进,并在市场一线培养自己的营销队伍。然而,M通路模式的缺点也很明显:企业通路运作成本非常高,自建渠道费用、人员成本昂贵等。此外,由于销售队伍庞大,营销内部管理和控制难度加大。
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TCL:曾经的辉煌 1990年代初,TCL通过建立各地销售分公司,组建自己的推销队伍、车队及周转仓库,以摆脱家电销售大户的控制,而自己掌握零售终端。自建通路不但提升了TCL彩电销售业绩,而且通过自建渠道占领了二、三线市场,带动TCL业绩取得突飞猛进的增长。在中国通路容易失控的复杂市场环境下,通过自建通路掌握通路主动权和控制权,在当时发挥了巨大作用,拥有了相对优势,从而产生了强大的销售力。
M通路模式要求企业实力雄厚,具有较强的管理能力。这种渠道模式在中国早期市场较为流行和普遍,其原因除了企业内部增加控制权之外,主要是专业化大型批发商和零售商业态尚未形成气候。当然,从财务绩效的角度来看,只有在自建渠道所获收益大于相应成本的前提下,M通路模式才具有价值和效益。反面的例子是,当年三株联络处+分公司+子公司+工作站式的制造商主控模式,由于难以治理的渠道机会主义行为导致管理成本与难度大大增加,渠道效率大打折扣,并最终走向解体。
通路模式和R通路模式的优点。
格力利益共同体:共担风险,控制渠道
格力虽然也采用了所有权的形式建立自己的渠道,不同的是经销商必须承担一定的渠道资产投资,或采用区域股份制销售公司模式的渠道结构形式,或采用零售商主导的渠道结构形式。格力联合有实力的经销商采取