副总绩效考核办法.docx

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岗位职责：
一、帮助总经理执行公司的各项决议，完成总经理做出的经营打算及总经理安排的各项具体任务。
二、检查公司治理制度、岗位责任制和效劳标准的落实、执行状况。
三、依据总经理的分工安排，督导具体分管部门的效劳质量，并用量化标准进展审核，把握公司日常经营状况。
四、依据总经理的安排，主持召开经营例会或专项业务会议，对业务工作进展协调、调查。五、查阅公司所分管经营日报表，觉察问题准时报告总经理，实行得力措施赐予解决。
六、定期承受直接下属述职，并对其做出评定。
七、参照总经理提出的公司长远规划和年度打算，提出合理建议，对公司经营治理方针发表见解，为总经理供给参考信息。
八、在总经理的授意下，制定各下属部门的工作目标，报批后执行。九、协调各部门关系，准时对下级的争议做出裁决。
十、审批各部门的打算，检查下级工作打算的落实。
十一、主持制定下属部门的工作流程和标准，指导各部门按工作流程实施各项治理工作。 十二、负责安排下属部门治理人员的培训工作，检查各部门培训效果、效劳质量、工作效率。十三、争论市场动向，搜集信息，开发客源；开发原材料市场
十四、督导检查下属部门原材料及各项本钱掌握。十五、依据工作需要调整下属部门工作人员。
十六、了解下属部门工作状况，及工作数字。
十七、每周检查所属部门经理按工作日志完成工作的状况。十八、催促下属部门经理加强对工作的量化和数字化治理。十九、关心下属部门员工的思想、生活和待遇。
二十、在总经理临时离店时，代管总经理各项工作和完成总经理交办的其它行政事务。责任：
一、对下属各部门的经营效益、治理工作负责。二、对下属各部门工作的完成状况负责。
三、对餐饮菜品质量，客房效劳标准负责。
四、对下属各部人员的纪律行为，工作秩序负责。五、对下属各部因工作给公司造成的影响负责。 权限：
一、有对下属各部负责人聘任、解聘的人事建议权。二、有对下属工作人员的表彰、惩罚建议权。
三、在总经理的授意下，有代表公司参与外事活动权。四、有总经理受权的其它对外代表权。
治理范围：
一、公司生产副总：
公司生产打算、进度、安全治理二、公司技术质量副总：
公司产品技术、质量治理。
绩效考核方案一、总则
适用范围
本方法适用于×××，由董事会进展考核。考核目的
将经营打算落实具体工作，促进公司经营目标的实现；
通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作，从而有效提升公司整体绩效。考核原则
以提高绩效为导向；
定性与定量考核相结合； 多角度考核；
公正、公正、公开。考核用途
薪酬安排
二、考核组织治理公司董事会职责
公司董事会是最高决策机构。其职责：负责制订高管人员考核细则； 公司企管部职责
公司企管部作为公司考核工作具体组织执行机构，主要职责：
制订考核治理制度的实施细则；通报月度、季度、年度考核工作状况； 组织实施考核，统计汇总考核评分结果，并严格保密；
三、考核方法： 年度考核
考核关系：考核关系为直接上级考核。
考核维度：考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、力量维度。
四、绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。具体参见《五项经营指标考核》。 治理绩效：表达治理人员对岗位治理职能的发挥。指标定义详见附录一。
态度绩效：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：乐观性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录二。
力量绩效：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别力量和岗位所需要的素养力量。指标定义详见附录三。
民主评议及述职报告：通过自上而下、自下而上进展综合性的全方位评估。见附录四。五、统计汇总考核结果
由企管部负责收集汇总考核结果。六、审批考核结果
由公司总经理质询、审批。七、考核结果反响
直接上级将最终考核结果反响给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并具体记录。
八、个人年度考核
公司副总的年度考核由公司总经理考核。个人年度考核流程
每年元月 1—10 日，企管部组织公司内部协作绩效考核。企管部在每年元月 10—15 日汇总被考核人的评分。
直接上级将考核结果与奖惩打算反响给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进打算， 制订具体改进措施。
考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实状况。
附录一：治理绩效指标定义表
A 超出目标 100
B 到达目标 95
C 接近目标 85
D 远低于目标 60
工作任务治理
工作安排格外合理，工作完成格外精彩
工作安排合理，绝大局部工作按
时、按质完成
很差
工作安排不够合理，工作没有完全完成
工作安排格外不合理，工作完成
人员治理 员工的工作与其力量格外匹配，格外擅长调发动工的乐观性，对员工的评价、奖惩格外合理 员工的工作与其力量比较匹配，擅长调发动工的乐观性，对员工的评价、奖惩合理 局部员工的工作与其力量不匹配，有时不能调发动工的乐观性，对员工的评价、奖惩间或有不合理之处 很多员工的工作与其力量不匹配，根本不能调发动工的乐观性， 对员工的评价、奖惩很不合理
附录二：态度指标定义表
A 超出目标〔100〕 B 到达目标〔95〕 C 接近目标〔85〕 D 远低于目标〔60〕
乐观性 长期坚持学习业务学问；对于额外任务能主动恳求并且能高质量完成；工作中擅长觉察问题，并常常提出思路和建议。 主动学习业务学问；主动担当一般的额外任务；工作中有时能够提出的思路和建议 间或主动学习业务学问；有时主动完成一般额外任务； 能提出个别的思路和建议 根本上不主动学习业务学问；很少主动恳求担当额外任务； 不能提出思路和建议
协作性 主动帮助同事精彩的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，帮助完成工作依据同事的恳求能够供给一般帮助 不能乐观响应同事的恳求或者协作任务的完成质
量较差
责任心 工作有猛烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有肯定的责任心 工作责任心不强
纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有格外强的自觉性和纪律性 能够遵守工
作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 根本能够遵守工作规定和标准，根本能够遵守纪律，但有时消灭自我要求不严的状况 不能遵守工作规定和标准，常常发生违规状况，自觉性和纪律性差
附录三：力量评价指标定义表
A 超出目标 100 B 到达目标 95 C 接近目标 85 D 远低于目标 60 人际交往力量
团队合作 擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行
解决冲突 奇异地和建设性地解决不同冲突 能够解决已发生的冲突，不致对工作产生大的负面影响 解决冲突手法生硬，影响工作顺当进展 遇到冲突不知如何解决
影响力
团队进展 易于与他人沟通，乐观促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队到达组织目标 能够依据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺当开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调
A 超出目标 B 到达目标 C 接近目标 D 远低于目标应变力量
待人处世很敏捷，擅长审时度势，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待 人 处世较敏捷，能够依据公司要求并能顺当的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差
影响力量 能乐观影响他人的思维方式和进展方向 能以自己乐观的言行带着大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导力量
评估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其缺乏 能够按公司要求对他人作评估 无 法 正确评估他人
反响和培训 擅长了解下属需要，通过一对一的反响和培训以帮助他人成长和进展 能够依据实际状况，通过培训和反响帮助他人成长和进展 不能很好的利用反响和培训的手段 对下属的工作无反响和培训
授权 擅长安排工作与权力，并能乐观传授工作学问，引导部属完成任务 能够顺当安排工作与权力，有效传授工作学问，完成任务 欠缺安排工作、权力及指导部属之方法， 任务进展偶有困难 不善安排工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
鼓励 了解他人的需求，擅长引导下级乐观主动地工作，用嘉奖和表彰等方式提高乐观性， 并使员工乐观努力地工作 有制度，能够利用嘉奖和表彰等方式提高员工乐观性 有 一 定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工乐观性不高 工作主要靠命令与指示
沟通力量
沟通 A B C D
简明扼要，具有精彩的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复解释 模糊其词，意图不明
倾听 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够留意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不留意倾听，常常不知对方所云
推断和决策力量
战略思考 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长远目标 能
够依据现状，了解组织面临的挑战和时机 主要忙于事务性工作，有时也会留意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，也不留意工作上可能消灭的时机和挑战
创力量 工作中能不断提出想法、措施，擅长学习，留意躲避风险，锐意求，在工作中有较大创 工作中能够努力学习，提出想法、措施与的工作方法并有风险 意识 安步就班，很少提出想法、措施与的工作方法 因循守旧，墨守成规
A 超出目标 B 到达目标 C 接近目标 D 远低于目标
解决问题的力量 能快速理解并把握简单的事物，觉察明确关键问题、、找到解决方法 问题发生后，能够区分关键问题，找到解决方法，并设法解决 发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键 遇到问题，束手无策
决策力量 A B C D
擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理坚决得当 擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理
坚决得当 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺乏主见
打算和执行力量
准确性 A B C D
能够依据打算严格执行，并确保在每个细节上削减过失 能依据打算执行，偶有过失发生并能快速改正 能大致按打算执行，偶有过失发生 工作无打算，随便，常出过失效率 A 工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可， 能保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，常常完不成任务
打算和组织 具有极强的制定打算的力量，通过有效的打算提高工作效率，以最正确的结果为目的 能依据公司的要求，制定相应程序和打算，明确目标和方针，以及确保供给的保障制定打算和组织实施有难度，需要别人帮助方能进展 做事无打算，缺乏组织力量
附录四：民主评议及述职
评分工程 评分内容 分值
思想品德〔15 分〕 1〕政治合格，职业道德良好，认真学习，与时俱进 3 分
遵守法律和行业标准，品德端正 4 分
忠于公司理念，坚持原则，顾全大局，维护公司信誉 4 分
敬业爱岗，听从指挥，廉洁奉公，言行全都，表里如一 4 分
业务力量〔16 分〕 1〕娴熟把握部门业务学问，严格执行岗位职责、工作程序和标准 4 分
能当好总经理的助手和参谋并适时提出合理化建议和建设性意见 4 分
乐观开展下属的遴选、培训、考评和提拔，关心员工个人职业生涯规划，培育其次梯队，搞好人才储藏 4 分
有较强的决策、打算、组织、指挥、协调和掌握力量 4 分
工作表现〔30 分〕 1〕有开拓、创精神，经营治理目标明确 4 分
带头遵守《员工手册》和各项规章制度，做好下属的表率 4 分
责任心强，乐观、主动开展各项工作，不推诿扯皮 4 分
与上级保持全都，与同级乐观协作，关心同事，体恤员工，与他人关系融洽，不搞小团体，不阳奉阴违 4 分
厉行节约，开源节流，掌握本钱 4 分
留意工作方法，敢于批判和自我批判，实施人性化治理 3 分
乐观开展培训、督导工作，对员工职业进展有打算、有安排 4 分
8)不记个人得失、心胸开阔、甘于奉献、责任心强，留意民主治理 3 分工作绩效〔35 分〕 1〕工作打算具体、周密、完整，落实准时 5 分
按时完成经营指标、治理指标 6 分
工作无重大失误，无责任事故，无被曝光记录，安全无事故 6 分
受到来宾和公司书面认可，在宽阔员工中口碑良好 5 分
工作方法得当，能有效调动下属的乐观性和主动性，创力量强 5 分
工作独当一面，应变力量强，能妥当处理各类突发大事 4 分
擅长总结阅历、修正偏差，不断改进提高 4 分
述职效果〔4 分〕 1〕内容全面、把握要领 2 分
语言表达清楚自然 1 分
演讲时间把握好 1 分
说明：65 分一下不合格；66--79 分达标；80--89 良好；90--100 优秀四、五项经营指标考核：〔见考核细则〕
工程名称： 考核期间：
考核指标 权重 目标值 实际值 考核得分 说明五项经营指标 60% 100
民主评议及述职 10% 95
治理指标 15% 95
态度指标 10% 95
力量指标 5% 90
考核评语
考核人签字 被考核人签字日期 日期
五、考核工程权重表：