HR案例：头疼绩效策略补救.doc

案例A公司是一家集成制造企业,虽然建立了一套较为科学合理的部门绩效考核体系,但在具体的考核过程中仍存在以下几个问题: [1]考核指标体系有待完善▲该厂涉及部门绩效考核的指标总数近200项,多而繁杂的评价指标既加重了绩效考核人员的工作负担,又增加了受检部门的迎检负担,同时也导致指标指向性不明确、重点不突出。▲部门评价指标存在趋同。不同部门的绩效考核指标应根据部门实际情况、专业性质、工作重点等方面的区别来进行合理设置。但是,该厂现行部门绩效考核指标却过于雷同。这使得部门绩效考核无法体现出部门间的差异性,进而降低了部门绩效考核的公平性、合理性和可信度。▲部门互评指标相对较少。在现行部门绩效考核体系中已经具备了部门自评、上级评价、部门间评价的相应机制,但是仍缺少细化评价指标(除涉及成本、质量、效率等专项管理的考核指标外),这使得上级评价、部门间评价的主观性相对较强。[2]考核沟通有待畅通部分员工对考核指标及其计算方式存在不同理解,但他们没有在考核指标下发时通过正式的渠道反馈,而是在最终进行考核时才从侧面以非正式的方式向考核人员反映。[3]考核结果运用不充分该厂的部门绩效考核结果仅应用于奖励工作中表现突出的部门和部门绩效工资的发放,并没有对考核结果进行深层次挖掘和充分应用,如部门职能的调整、部门的发展规划、员工的培训与学习等。分析在实施绩效考核时,每个管理者都要回答五个问题:评价什么、评价周期多长、谁来评价、用什么评价方法和如何应用评价结果。一个运行良好的部门绩效考核体系一般由三部分组成:定义绩效,即界定绩效的具体范围及各维度的内容和权重,也就是让各部门都明确价值创造的目标,明确评价标准;绩效评估,表现为制订出具体的绩效考核方案,并运用相应管理工具实施绩效评价;绩效反馈,向各部门反馈对其工作绩效的考核结果。策略:完善考核指标体系针对部门评价指标过多过繁、评价指标趋同的问题,可以通过构建关键绩效指标(KPI)的方式对现有考核指标体系进行合理调整;针对缺少部门互评指标的问题,则可以运用规范化的360度考核工具来应对。运用KPI筛选整合现有指标关键绩效指标法(KPI)把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标做出比较,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。该方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估,适宜解决绩效考核指标中存在的问题。KPI的筛选可以在关键性原则、增值产出原则、客户导向原则和确定权重原则等相关原则的指导下运用层次分析法(AHP)来确定现有考核指标体系中各个指标的权重,并在此基础上完成对指标有效的筛选归类工作。需要强调的是,权重的确定是KPI筛选过程中一个非常重要的环节,在确定权重时要相当慎重,适宜综合多位专家或部门主管等各个方面的意见,减少主观臆断性。如果在权重确定后,权重很小的KPI应该剔除出指标体系。在评估指标确定之后,应使用SMART原则对指标标准进行描述。SMART原则要求指标标准描述符合具体性(Specific)、可衡量性(Measur-able)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。同时,指标描述还应该根据指标的不同性质来确定不同的标准,如果指标可以量化成一种结果的形式,那么就使用结果化标准;如果指标只是细化成行为,那么就使用