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给下属犯错的机会
我在走访市场时,多次遇到一种怪现象:一方面老总抱怨下属员工成长慢、贡献率低、流失率高;另一方面其下属员工又抱怨自己缺乏一展身手的平台和机会,工作上还总是挨批,一肚子对于自己碌碌无为、前途渺茫的伤感,工作明显缺乏动力和激情。
经过进一步的观察,我又发现了几种值得深思的有趣现象:一个原本凝聚力和战斗力都很强的团队,换了一个新“头”之后,很快就冰火两重天,人心动荡、士气低落、战斗力下降;而一个士气低迷、人心涣散、业绩排名靠后的团队,换了一个新领导后,员工很快就变得生龙活虎、干劲十足,业绩快速提升。
为什么一个多年工作平平淡淡,甚至曾被前领导定义为不可雕之的“朽木”员工,在换了一个单位后,在新环境、新领导的培养下脱胎换骨,成长迅速,成为骨干,甚至后来还走上了领导岗位,成就超过称其为“朽木”的前领导?
是无人可用,队伍不好带了,还是领导故步自封,落后了呢?
是什么让平庸的团队转变成钢铁之师,又是什么让平淡无奇的员工转变成为能征善战的战士呢?
管理!一把手的管理。
实际上每个管理者的性格、经历、背景等不一样,管理风格和技巧也各不相同。团队一把手就是狼群的“头狼”和牛群的“头牛”,责任重大,事关团队的发展与生死,高层选配必须慎之又慎。
从不同的角度看,每个人都有优秀的一面,都蕴藏着巨大的潜能,只是有的人抓住机会展现出了自己最专长的一面,并持续修炼成才;而有的人由于种种原因还有待激活。激活每一个员工,挖掘其潜力,是团队管理者的第一职责。
作为一名管理者,回顾自己这些年的管理操作和心得,觉得要带好团队,除了通行的管理方法、经验和模式外,重点要做好“五给一帮”。
给目标。用目标激发人,用共同的愿景和阶段性目标激发个人的需求、潜力和梦想。激活团队中每个人的潜能和热情,在实现共同目标的过程中实现个人理想。
每个人都有自己的理想和目标,作为“头”,要了解下属的思想,当其目标同团队目标一致时,要积极鼓励和支持其努力实现目标;当其个人目标不明确或与团队目标不一致时,要用团队目标引导和影响下属,使其树立与团队一致的目标,为团队目标而努力工作,以实现团队目标作为个人价值的实现。
“打土豪,分田地”,曾经唤醒了多少贫苦农民,点燃了他们的希望之火,激活了他们的潜能,让他们为之“抛头颅,洒热血”。“打过长江去,解放全中国”,又激励了多少革命志士、热血青年,不惧牺牲,勇猛向前。
不同阶段的子目标是不一样的,不同岗位、不同年龄、不同性格的员工其目标也是不一样的,是分层的。作为团队负责人,要分层引导,和下级管理人员一起,指导他们制定符合自身实际的目标理想,并且统一于团队每一阶段的目标之下。只有这样,才能最大限度地调动个人的积极性,个人和团队才能共同发展。
给方法。优秀的管理者不是裁判是教练,要教给人方法,“示范给人看,再看着干”,先培训后上岗。好的领导是严师,对敷衍、应付、吊儿郎当的员工会毫不客气,严加训诫。因为他们知道,没有端正的态度,什么目标都终将落空,今天的放松就是明天的风险。只有团队的综合素质提高了、每个人的能力提高了,团队的目标才能实现,团队利益才能最大化。
对一个人的放任,是对团队最大的不负责任。
给标杆。优秀的管理者善于抓典型,特别是抓正面典型,树榜样。榜样的力量是无穷的,有了标杆,团队就有了活