如何管理技术型团队.doc

第一讲技术人员管理的重要性一、为何重视技术与研发管理u中国技术型企业近十年的发展路线以及经验教训近几十年,中国技术型企业竞争焦点经历了三个阶段,如下图所示:第二讲研发技术人才的特点及针对性管理一、世界上最难管的是哪些人世界上最难管的人有两类,第一类是艺术家,第二类是工程师和研发人员。他们的特点是有点像常人,又有点不像常人,完全按常人来管,他就失去了创造力,但如果把他完全按照艺术家来管,他就懒了。所以我们要追求一个规模型的团队,就可能需要有少数像艺术家和一大批是属于高级的知识工作者、研发工程师。二、,渴望有价值高级的知识工作者、研发工程师有理想,特别渴望创造价值并被社会承认,大部分技术人员属于性格比较内向,不太愿意跟周围的人交流,企业管理人员一定要为他们创造一个良好的环境,给他们为实现共同实现愿景而努力。,而非简单脑力劳动知识工作者之中分两类:一类是深度脑力劳动;一类是简单脑力劳动。简单脑力劳动者是指做得工作是有章可循,有秩序的,比如会计核算工作。但如果要做财务分析,就需要突破框架,这就是深度脑力劳动。对深度脑力劳动要合理的使用,要分多级别,建立共担收益和风险的机制,就是所谓的股权和期权。,思想单纯好的技术人员,大部分属于九型人格中的老区,每个人有三个区,一个是脑区,一个是心区,一个是腹区,他们属于脑区,他们的能量大部分集中在脑袋里,有很强的自尊心。另外,技术人员思想一般都比较单纯。思想单纯就造成了研发技术人员不太喜欢与其他人打交道。所以企业要帮助他们,企业一定要尊重个性,尊重个性才能够留住高端的技术人员,才能够留住技术骨干。,个人英雄,渴望学习成长技术人才非常渴望学习成长。技术人员非常担心自己的专业被荒废,如果你要把一个做了两三年的技术人员提拔为管理者,一定要与他做深度沟通,他们一般很担心管理工作会把自己的技术给荒废了,技术人员对技术非常在意,一定要有一个学习和成长的机会。技术人员也有很强的成就感。成就感就是需要被人承认,技术人才非常渴望获得一种成就感,管理者能不能认可他,能不能给他荣誉,能不能让他在庆功大会上发言等等,这些有了他一辈子都记忆深刻,以后的工作他会更有动力,作为企业,作为一个管理者,一定要把这些荣誉带给他们。,喜求求新技术人员比较喜欢求新,不愿受约束,软件人员开发一个东西。所以要鼓励研发人员创新,但同时也要去给他纪律,给他规范,创新是有纪律的,不是随便创新。,如果让几个研发技术人员一起合作,职责不清晰,就配合不好。从表面上看,单干比一群人干效果要高。但现在不行了,现在一个人单干很难,产品都是大的集成性的产品,它需要一个互补型团队融合在一起,相互制约和合作开发。u第一阶段竞争的焦点体现在:成本、规模、功能、合格在20世纪90年代末,中国技术型企业处在制造为王的时代,体现:上规模、降成本。例如,15年前长虹电器用的就是大规模、低成本的削价战争,很快赢得了大批的市场。但是很快这个焦点就转移了,现在国美、苏宁这样的连锁店,很快进入了中国市场,并排在了前十名。个人收集整理勿做商业用途u第二阶段竞争的焦点体现在:包装、推销、广告、渠道中国企业在继制造为王的时代后进入了渠道为王的时代。注重产品的包装,做出的产品以吸引消费者眼球为卖点,体现在请名人代言做广告、铺设渠道方面。例如联想企业的迅速扩大,就是在贸易阶段求生存,到制造阶段迅速的扩张规模,通过营销名扬四海。还有TCL企业的发展壮大,分众传媒企业的发展壮大,都是要通过渠道营销的。个人收集整理勿做商业用途u第三阶段竞争的焦点体现在:服务、定制、速度、创新在中国制造型企业里面,最早做服务的是海尔集团,是海尔的员工第一次上门给客户装空调,而且安装工人会带一个塑料套的膜戴在脚上,还会把安装空调时弄下的灰全部打扫干净。这就是竞争的结果。这个时候的竞争焦点是产品竞争,而是要做出与别人不一样的产品,这就是定制,需要速度非常快,并且要有不断的创新,现代企业进入了创新为王阶段。个人收集整理勿做商业用途v创新体现在不同方面:第一,技术创新。有一句名言,叫三流的企业卖劳力,二流的企业卖产品,一流的企业卖技术,超一流的企业卖标准,这反映的就是创新,创新时代,赚取最大利润的就是能够真的把握技术创新的企业。个人收集整理勿做商业用途第二,体验。现代消费者要求个性化。例如同样的一杯咖啡,星巴克咖啡最贵,星巴克咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同,星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调,让顾客觉得在那里喝是享受氛围,它创造了一种体验。比如索尼体验店、IBM体验店等。所以这个阶段的主要的特点是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。个人收集整理勿做商业用途高端的技术人才有两类:一类是技术高人;一类是既懂