自主经营体是万能解药吗.doc

自主经营体是万能解药吗-机械制造论文自主经营体是万能解药吗 “永远自以为非”的文化DNA让海尔化组织,再到创新的自主经营体,一次次的组织模式变革,让海尔一次次安然度过竞争危机。能够充分发挥员工能动性的自主经营体具有怎样的魔力?它是企业管理的万能解药吗?文/马艳丽自主经营体是海尔组织变革的代名词。国内外很多企业借助这种模式解决了市场反应迟钝以及员工积极性不足的问题,企业焕发出新的活力,但也不乏失败的情况。为什么会这样?自主经营体究竟适应于什么情况?应该如何认识其功能作用?由于员工自主与管理控制之间的关系一直是组织理论探讨的基本问题,不同组织形式以不同方式解决这一问题,因此对于自主经营体的探讨也围绕这一关系展开。组织形式的演进权利高度集中的科层制组织亚当·斯密的分工理论奠定了传统组织形式的合理性。马克思·韦伯20世纪初提出的科层制组织以分工为基础、以控制命令为核心,体现了权力分配的制度化、等级化和非人格化。在科层制组织中,控制权和决策权集中在领导手中,高层领导制定战略目标,将其分解为具体的战术目标,最终分配给相应的职能部门完成。这种组织体制在稳定的环境下是成功的,权力的集中能够保证企业的统一指挥,节约企业内部分工协作的协调成本,保证组织具有较高效率与效益。但科层制也有问题:一是组织内部层级较多,权力高度集中,信息传递环节较长,因此面对环境变化时缺少灵活性,对等级的过度强调还可能产生组织僵化的现象;二是主要从技术视角分析企业,将人视为生产工具,忽略了员工参与决策所具有的信息优势,压制了下属的积极性和主观能动性。随着环境动态性的增强,市场竞争日趋激烈,客户需求日趋多样,企业只有迅速应对变化才能维持竞争优势。新形势使科层制的弱点逐渐显现,要求组织变革。减少内部层级的扁平化组织对于高度竞争环境的适应要求推动了扁平化组织的产生。其特点是减少内部层级,缩短决策层与员工的距离,给予下属较大自主权,以此提升市场反应速度。在金字塔式的科层制组织中,上下级获得的信息是不对称的,处于上层的管理者掌握较多信息,以此对下级进行指挥与监督。扁平化组织减少管理层次,扩大管理幅度,实行组织分权,通过发挥员工能动性提升企业效率与效益。但扁平化组织也存在缺陷。主要原因是从集权向分权的转化主要靠上层管理者推动,因此分权与授权的方式不稳定,基层员工缺乏发挥能动性的制度依托,因此应对环境的主动性与灵活性仍然不够。互联网的形成与发展,不仅打破了上级与下级的信息不对称,而且打破了企业与客户的信息不对称,对处于不确定性环境中的组织进一步提出了变革的要求。发挥员工能动性的自主经营体在“世界是平的”的互联网时代,如何解决科层式组织层层负责的局限性,通过发挥员工能动性来满足客户的需求,成为组织变革的着力点。传统组织通过权威体系控制企业,在统一指挥下进行分工协作,其前提是指挥中心具有信息优势。当重要信息不在组织核心而在组织边界发现时,这种组织体系就难以运行。互联网改变了信息不对称状况,管理层对信息的解释权、过滤权和控制权随之弱化,取而代之的是即时、平等、互动的多向交流方式。新的信息沟通方式对组织决策体制提出了新的要求,自主经营体由此产生。所谓自主经营体,是基层员工在组织体制中自行优化组合形成的合作团队,实行自主经营、自负盈亏、自主决策、自驱动、自运转,并以内部市场交易方式开展经济的协作活动。由于内部市场的交易规则由组织制定,是一种管理制度,因此自主经营体融合了管理机制与市场机制,是一种以管理制度为框架,以市场竞争为动力,通过内部市场竞争方式提高企业经营管理效率的组织形式。相比于一般扁平化组织中的基层单位,自主经营体的特点在于自由组合、独立核算、内部竞争,通过扁平化组织结构与市场化员工合作的结合,提高组织整体的活力与竞争力。由于这种组织体制有助于员工利用互联网提高合作效率,增强组织对于环境的适应性,因此在很多企业中得到应用。在由科层制到扁平化再到自主经营体的变化过程中,组织的基本要素和运行方式发生了不同程度的变化。具体如表1所示。由表1可知,组织模式在转化过程中,组织层级逐步减少,缩短了指挥链,并通过向下层授权,使具有信息优势的终端具有决策权,提高了决策效率。传统组织主要关注高层管理者对企业发展的战略引导作用,强调通过权威实现统一目标下的分工协作,而新组织形式在权威基础上引入市场竞争,既关注战略目标实现又关注员工的能动性与创造性。海尔组织模式转型揭秘海尔作为中国白电市场的领头企业,从创业初期至今已经经历了几个明确的战略阶段,包括名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略,以及始于2012的平台网络化战略。而为了适应市场环境,支持组织战略,海尔的组织结构也先后经历了工厂、事业部、倒三角组织和网络组织的变革。从海尔的历年年报来看,几次组织变革都成