平衡积分卡—中国企业失败原因.docx

,最早源于两位作者在 92 年《哈佛商业评论》上发表的平衡计分卡文章,一经问世,平衡计分卡就得到了广泛的认可,被世界各类组织广泛采用。盖洛普公司的调查表明,《财富》杂志公布的前 1000 家公司中有 70%以上的企业不同程度上采用了平衡计分卡。《哈佛商业评论》将平衡计分卡誉为 25 年来最具影响力的战略管理工具和方法。平衡计分卡得到如此广泛的认可和如此高的评价,主要是因为它在设计之初就站在组织的高度,思考怎样能够有利于组织战略的实施,以及弥补以往绩效考核制度的缺失。有学者将平衡计分卡比作汽车的仪表盘,能让管理者一眼就发现战略执行中存在的问题。据权威机构调查:美国 60%,欧洲 50%,澳大利亚 40%,新加坡 80%的组织使用了平衡计分卡,中国近 3-5 年开始引进平衡计分卡。确实,大量的组织依托平衡计分卡取得了突破性的业绩。如:美孚石油 92 年亏损且行业倒数第一,93 年开始实施平衡计分卡,94 年开始,连续 4年行业第一,98 年与埃克森合并,埃克森-美孚是世界收益率排第一的企业;中衡计分卡,02 年收入 12 亿元,03 年收入 40亿,04 年收入 100 亿,短短 10 年成为全衡计分卡协会 03 年调查:50%的组织宣称自己实施的平衡计分卡都是错误的。据调查:大多数中衡计分卡效果并不理想。为什么会这样呢?实施中到底存在什么问题?据我们 6 年多的潜心研究、为 5 家中国企业成功实施、给 3 家实施失败企业修改以及与美国 ARTEMIS 咨询公司多年合作的知识与经验,究其原因与病症主要有以下几方面: 1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人,多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核,就想"管"人。他们对平衡计分卡一知半解,认为仅仅是一套绩效考核工具,不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗,过去公司没有量化考核,现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标"管"人,现在可用四方面"管"人,一定会将员工"管"得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分:组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估,而绩效管理包括了绩效考核,它更强调过程管理,包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是"引导",引导员工做你希望的事情。要想设计好考核系统,必须理清你到底想要什么,你要什么就考核什么,考核什么就可得到什么。对于组织层面来说,想得到的是企业战略目标的实现,绩效管理与考核是一种手段,平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理;而对于员工层面来说,企业想要的是满足流程目标对岗位的要求,包括时间、质量、成本与员工能力提升,因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标,即流程指标与能力模型考核,目前国外基本以能力考核为主,但中国企业实施能力模型难度巨大,建议中国企业暂缓能力考核,学习成长指标以培训指标为主,将培训做细、做深。当然,中国 95%的组织没有清晰的愿景与战略,他们简单地认为愿景就是口号,战略就是目标。而且目标也仅仅是老总的主观臆断,根本未进行