7s推行计划模板.doc

,建机构。我们现在评分是以部门为独立单位进行的,但检查时还是逐个拉/组进行检查,这样做的好处是:大家感觉到自己都在做工作,都在要结果,都在找问题,也都在做对策……总之一句话:“看上去很美!”,这和国内很多企业的突击战略差不多。我们的机构很庞大,这是谁都知道的,但我们的7S机构一样很弱小,这也是高层领导都明白的。我觉得,我们可以以部门为评分单位,但每个部门至少应该有一个人对7S推行委员会负责,这个人每天必须多花时间做自己部门的7S推行工作,遇到问题时及时反馈到7S推行委员会,这样,问题可以及时得到解决。说句不好听的话,我们现在做7S有点像二战期间的游击战。成立若干个7S活动小组,周评分和月评分时以活动小组为单位,季度评分再以部门为单位。将大的机构化整为零,符合机构扁平化之要求,更能体现小组织的灵活性,发挥其主观能动性。【量化方案】1)根据团队优化理念,一个小组以4-6人为最佳,最多不要超过10人。但考虑我公司人员调动频繁,人员更替快,团队优化理念行不通,但可以将现有的自然拉/班/组进行编排,如:一个生产车间有6条拉,我们就将其分成6个7S活动小组,管理员另成立一个小组,从某些方面来讲,小组间的职能是平行的,但管理员所在的小组,7S的内容与其他6个活动小组职能不同。如此分成多个小组,从整体上来看,组织机构会显得更加庞大,但从细处着手,会使整个机构处于扁平状态。2)7S活动小组直接对体系项目科负责,每个部门或大的科室选一名专职或兼职的7S执行员,部门级的执行员负责一个部门的7S推行和内审工作,7S推行委员会应该负责整体事务的规划和活动的开展,相当于外审的审核工作,而不是现在这样只是做些检查让其改善。3)分成多个活动小组,缺点是工作面较大,优点是灵活性较强,更便于开展评比,以活动小组为单位进行评比,小组的团队能力更容易体现。现行的以部门为评分单位,无形中滋长了属员的大锅饭心态,更不便于将工作做彻底。4)当然,完善的组织架构是相当重要的。至少不应该像现在我们做7S一样,只有四人出动去做检查,其他人都是相当被动地应付着。组建一个完善的7S委员会,一个组织中有多个树状结构,每个树状结构中又有多个独立的个人,形成一个纲领性的管理机构。基本单位个人对活动小组负责,活动小组对部门7S推行/执行人员负责,部门的专员再对7S管理委员会负责。这样有利于层层监督,也有利于执行力的合理延伸,做事也容易到位。5)化整为零不是减轻7S管理委员会的责任和工作力度,而是变向地加强力度。个人的力量再强大,也是有限的,必须取得众人的支持与协助,好的思维和观念才可以得以延伸。但机构如果过大,就容易官僚化,做事做工作就容易形式化,建立这种趋向于扁平结构的机构,有利于工作的交流与沟通,也有利于每个层段的人快速得以成长。,做标榜。任何企业都会有好的部门和差的部门。我公司有些部门本来条件就比较优越,如写字楼、变压器车间,有的部门本来条件就差一点,如天祥换接器车间、锦湖的生产车间。条件好的部门做好7S不算难,我觉得,我们如果要做好7S,就应该先做那些难度高的部门或车间,像海尔的“西方亮了再亮东方”一样。先难后易是很具挑战性的工作,这也是一个对组织人员考验的机会,同样地,一直7S表现都不是很好的组织都做好了,那些条件好些的部门或组织,就没任何争议了。【量化方案】1)在各