新华锦集团战略咨询报告—管理诊断-母子公司管理.doc

新华锦集团战略咨询报告—管理诊断-母子公司管理
宁夏银川新太华煤业(实业)有限公司
内部管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司
2004年12月
★机密
宁夏银川新太华公司内部诊断报告
项目总体内容介绍
企业内部如何管理?权责分配?
公司战略
企业
愿景
组织结构
流程
激励约束机制
未来新太华是个什么样的公司?
新太华未来的业务选择应是什么?
如何进行选择?
新太华公司运营模式是什么?
管理体系和组织结构如何设计?
如何改善流程以提高工作效率?
如何改善薪酬制度和用人机制?
如何明确各岗位之间的责任与权力?
工作分析及岗位评价
宁夏银川新太华公司内部诊断报告
项目总体计划安排
访谈
内部诊断报告撰写
共35天
时间节点
1月19日
3月22日
问卷调查
共25天
共30天
共5天
组织结构设计
2月20日
工作说明书撰写
薪酬与考核设计
战略方案设计
辅导实施
流程设计
宁夏银川新太华公司内部诊断报告
内部管理诊断报告重要说明
本报告为中期汇报,所有意见均非最终结论
本报告旨在对新太华公司的管理水平进行诊断,不针对任何部门和个人,仅供新太华公司决策层和经营层参考
宁夏银川新太华公司内部诊断报告
导读
新太华目前所处的发展阶段的客观判断
新太华体现出的管理问题分析
战略决策体系
业务运作体系
组织结构体系
人力资源体系
初步建议
宁夏银川新太华公司内部诊断报告
新太华经历了创业期,目前已经开始进入快速发展的壮大阶段
跨行业、跨地区运作
时间
1993年初-1997年初
组建太华实业开发总公司,成立沟口分公司,从事煤炭加工、销售,但由于经营机制和外部市场原因,公司亏损严重,沟口分公司撤销
1997年初-2002年11月
太华实业隆湖煤炭运销站成立,经营形势迅速好转,先后涉足煤炭运销、洗煤、矿山机电销售、矿区露天剥离灭火工程等业务领域,资产和员工规模迅速扩展
2002年11月-2004年初
按照公司法重组,改制为股份合作制企业,更名为新太华煤业有限公司,规范化运作,生产经营规模扩大,经济效益提高,并扩充了资本金,使企业发展后劲更足
与宁煤集团合资,成为宁煤下属的二级单位,发展前景广阔;投资进一步扩大,兴建碳素厂、洗煤厂,并计划涉足房地产、汽车销售等领域,开始进入企业的腾飞阶段
2004年初-目前
腾飞阶段
壮大阶段
创业阶段
宁夏银川新太华公司内部诊断报告
员工认为新太华公司迅速发展的主要原因为:抓住了市场良好的机遇、核心领导的个人能力、员工认同和共同努力、上级单位帮助
员工调查问卷:您认为新太华公司过去取得成功的原因是什么?
宁夏银川新太华公司内部诊断报告
从访谈中我们了解到:
组织及人力问题探源
1>...
信任危机,离职倾向明显…
...
管理人才缺乏,存在裙带关系等问题…
...
高层管理者、部门领导缺少清晰的工作思路,上级下兼…
..企业发展阶段的问题
职能部门的支持作用较小,尤其是财务部门在运营监督、成本测算、对外投资及分公司设立的财务可行性测算、资金使用计划等方面发挥作用不够。人力资源部只行使了人事管理的职能
…
...
组织机构设置上缺少系统性,有些重要职能缺失,如经营计划职能、分公司监控职能,岗位设置不科学,职责不清,分工不明确,人员臃肿、人浮于事
...
制度不健全,不成体系,程序化差,落实性差…
不了解老板的战略思想及工作思路,对公司及个人前景缺少信心,受日常工作中的一些不合理现象影响
随着企业的发展,老板与其它管理人员出现相互之间的信任危机,在没有相应制度或机制调节下,导致以亲源关系代替管理关系
一方面老板的集权工作方式存在惯性,另一方面由于没有制度与机制做支撑,老板无法放权,只能过多的干预
制度建设的滞后性
组织建设的滞后性
宁夏银川新太华公司内部诊断报告
从访谈中我们了解到:
业务问题探源
…业务开展缺少计划性,资金使用的计划性差就成为必然
。资金使用的计划性差,投资过大,缺乏监督管理机制,费用盲目支出
…是一种一抓就死的问题,主要原因在于缺少放权机制
经营业务链被分化成多个环节,控制权力被分散,增加内部交易成本,多头领导、本位主义思想严重,工作协调内容多,占用了总经理大量时间
…缺少业务发展战略作为指引,业务的随意性导致主业不突出,当公司资源达到一定限度时经营风险必然扩大
公司主业的支柱作用不强,对外界的依赖性强,业务拓展能力、研发能力、销售能力、财务运作能力跟不上业务快速发展的要求…
在集权的体系下,公司缺少战略分析职能的结果
…决策机制不科学,重大事项的可行性研究严重不足,盲目投资,