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以建设性冲突促进创新
　　在中国人的习惯性思维当中，往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，以保持组织的“和谐”。然而，在企业创新中，四平八稳、你好我好他也好的组织氛围，往往会让一些思想火化泯灭，而适当鼓励建设性冲突反而会促进创新型组织的成长。
　　一般来讲，破坏性冲突是团队成员由于意见不一致导致行为或情绪的恶性对抗。主要表现为互不相让，甚至互相攻击，导致团队的发展方向与目标越来越远，甚至崩溃。建设性冲突是团队成员目标一致，但实现目标的方法不一致。主要表现在创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见。虚伪的一团和气、和平安宁的组织，容易对变革和革新的需要表现为冷漠或迟钝，而外界环境一旦剧烈变化，变革一旦真的到来，内部将立即一片混乱，甚至面临崩溃。而在组织内容忍和保持一定程度的建设性冲突，可以大大提升组织的创新能力。要保持企业长久的生命力，企业应当不断创新、不断变革。对于一个稳定发展的企业，过去的成功往往会阻碍它的进一步发展，表面上的平静与和谐又容易使人们忽视潜在的矛盾和存在的问题。惯性思维带来的思维局限和对变革的冷漠，将最终使得个人或组织难以摆脱过去经验的束缚。在那些经营成功的企业里，惯性思维是导致组织运行死板僵化的首要原因。为此，管理者要制造一些建设性冲突，以便激活员工的思想，改变他们的旧观念，使他们在失衡状态下重新评价过去，主动支持变革，提高对市场的适应性。随着企业外部环境的变化，企业经营管理模式、内部组织结构以及责权利关系也要进行相应的调整。当企业不再适应外部环境时，变革势在必行，新旧两种势力之间的矛盾将导致激烈的冲突，迫使企业重新审视自己的过去，对原有的问题再认识，其结果是破旧立新，重新调整，形成企业新的平衡机制。

　　1　激发建设性冲突，要建设组织的新文化。在一些组织中，管理者往往喜欢任用和提拔对自己言听计从的员工，而敢于挑战现状、挑战权威，有新思想、新见解、特立独行的员工有形无形地受到打击和排斥。久而久之，组织内部只剩下一个声音，一种思想。这种倾向是危险的，它使组织变得盲目、迟钝，对外界变化视而不见，也看不到对其发展有重要意义的机会。要改变僵化、独裁、家长式的组织文化，只有在组织上层的发动和领导下，才有可能成功。管理者要营造一个鼓励冲突的文化氛围，必须把鼓励建设性冲突的价值观传达给整个组织。也就是说，肯定冲突的合法地位，奖励持异议者而惩罚冲突回避者。摩托罗拉公司的全球执行副总裁兼人力资源总监
Glenn Gienko认为，领导以身作则、公开的赞扬和讲故事是摩托罗拉激发建设性冲突的三大法宝。他津津乐道的一个故事是，在十几年前公司举办的一次同乐会上，一位经理突然拍案而起，当着众多中高层管理者及其家属的面，痛陈公司在质量管理方面的弊端。他的发言在公司引起了极大的震动，并促成了摩托罗拉如今广为人知的“六西格玛”的质量管理活动。管理者必须身体力行公开鼓励那些敢于向现状挑战、倡导创新观念、质疑现行政策和制度的员工，并通过委以重任、加薪等奖励制度，奖赏那些致力于激发冲突而卓有成效的管理人员。对于冲突过程中出现的少数人的意见、观点，不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，要以冷静的态度进行分析，对引起冲