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应收账款案例
先导案例：某公司近年来高速发展，从一个地方小厂发展成为我国的明星企业，主营业务收入增长以数十倍、上百倍计，而且该公司应收账款的数额和账龄一直控制在一个合理的水平，保证了公司现金流动顺畅、充足，为公司进一步发展提供了坚实的基础保障。该公司采取的完善内控体系的措施主要有一下几条：一是分层管理。应收账款的管理是一个系统工程，在公司内部需要各部门之间相互协调、相互配合、相互监督，形成一个应收管理的组织体系。在公司内部，财务部
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是应收账款的主管部门，负责公司各事业部应收账款的计划、控制和考核，对不能收回的应收账款提出审核意见。各事业部是应收账款的责任单位，负责本单位应收账款的直接管理。其中，事业部综合管理部负责对应收账款直接责任和责任人的考核，事业部财务科负责本事业部应收账款的日常监督管理并向公司财务部报送应收账款的详细资料。发生应收账款时，对此负责的销售人员根据销售合同的要求在发票的记账联上签字，
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并负责该账款的催收。这种应收账款管理体系，将赊销的决定权和应收账款的监控权、考核权、核销权彻底的分开，使每个环节都处于其他相关部门的监控之下，最大限度地减少了个别人员或部门徇私舞弊的可能性，二是总量控制。公司根据各事业部的销售计划核定应收账款的月度占有定额及年度平均定额，各事业部再将定额拆分成每个销售人员的应收账款占有定额。这样使得各部门和销售人员一定期限内的应收账款发生额保持在一定限额之内，从而使公司的总体风险被控
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制在一定范围之内，不至于对生产经营造成巨大影响。三是动态控制。公司要求应收账款责任人每月对应收账款余额进行核对，尤其对有疑问的账项必须及时核对；各事业部账龄情况分析和处理应收账款管理中存在的问题并及时调整相关的策略，避免问题扩大。该公司通过建立合理的考核指标体系和内控体系，有效地管理了公司的应收账款，保证了资产的安全性和收益性。
你如何评价公司针对应收账款管理采取的完善内控体系的措施。
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案例分析：应收账款的管理属于企业现金流量管理体系的重要内容，其管理的效果在很大程度上决定着企业现金流转的顺畅与否，在企业财务管理过程中尤其值得关注。本案例中，该公司注意到了这一问题的重要性，对此实施了较为有效地管理措施。
首先，分层化管理组织模式的构建让应收账款的管理工作更系统化、精细化。企业财务管理是一项系统工程，不是哪个部门、哪个责任人就可以有效解决的问题，需要各层管理组织的全面参与。公司将应收账款的管理工作渗透到财务部门和事业部两个组织层次中，既强化了监督控制，又避免脱离具体工作环境，遵循了总部重监督、事业部重日常管理的原则，较好的做到了集权与分权的有效结合。
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其次，有效贯彻了职务不相容原则科学划分职责权限，将应收账款的决定权、监控权、考核权、核销权彻底分离，形成了相互制衡机制，最大限度地减少了个别人员或部门徇私舞弊的可能性。
再次，进行总量控制，从而将风险控制在企业可接受的范围内。同时，根据确定的总量，再将其分配到各个部门和销售人员，这就相当于控制了各个部门和销售人员的风险水平。
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“顶点”难副其名，存货欠思量
顶点公司是一家机械配件公司，有时也兼营组装业务。公司承揽了某工程的一部分业务，同时，收购了当地一家破有影响的家庭用品厂，以期能够有更大的发展。但是，公司发展并不像预期的那样让人感到欣慰。公司老总为此大伤脑筋，在一次企业业务咨询 会上，他听说采用“获利中心”的管理办法，其中他委派了两位经理，一位管零件，另一位管客户服务。这两位经理走马上任后，采取了不同方式开始了自己的工作。客户服务经理，信奉“顾客就是上帝”，认为任何事凡是不能满足顾客要求的，都是他个人的失职。因此，他做事均从顾客的角度出发，他增加每一种存货，希望在任何时候、任何情况下，都能使
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顾客想要什么货就有什么货；想要多少货，就有多少货。真正做到使顾客“满意而来，满载而归”。这样一来，客户服务经理确实减少甚至杜绝可不能满足顾客需求的可能性，可是他也增加了价值600万元的存货，占用了大量的资金，给公司的资金周转带来很大的障碍。另一位管零件的经理则恰恰与客户服务经理相反。他深知保存存货是需要成本的，于是他就下定决心降低存货，由600万元减到400万元。如此一来，他不仅得罪了客户服务经理，而且不经意的赶走了很多顾客，就连一些老客户也开始抱怨起来。
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公司同时还存在另外一种情况。家庭用品部的负责人自从接管这块新业务以后，在短短的一年里，开拓了很多销售渠道，诸如百货公司、廉价连锁商店和特约零售商等，业绩逐渐有所提升，但令其百思不得其解的是利润率与销售情况极不相符，利润和预期的相差太远，非常的不理想。
在该负责人的建议下，公司老总委派专业稽核