华为铁三角管理方案.doc

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我们系统部的铁三角，其目的就是发现时机，咬住时机，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁
 
铁三角雏形
华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络工程时没有中标。在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点：
部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；
客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；
对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！〞
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为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与效劳、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户〔群〕工程的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理〔AR〕、解决方案专家/经理〔SR/SSR〕、交付专家/经理〔FR〕为核心组建工程管理团队，形成面向客户的以工程为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金〞。苏丹办事处就把这种工程核心管理团队称之为“铁三角〞。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络工程。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式〞。
 
日臻成熟的铁三角
随着企业的快速开展壮大，华为在全球电信市场获得的大型工程越来越多，客户需求愈发复杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案；同时，伴随着全球经营以及业务增加，华为内部组织部门不断扩大，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧，需要以客户为中心来打通相关业务和部门间的流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。
面对企业开展遇到的新挑战，华为持续聚焦于以客户为中心，聘请IBM等世界知名咨询公司担任管理咨询参谋，全力推行全业务领域的流程变革〔IPD、ISC、
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IFS、ISD、LTC…〕，实现精细化运作，提升组织效率，成为客户最正确商业合作伙伴，帮助客户成功。华为利用2009年开场的LTC〔线索至回款〕的流