企业教练简介-word资料(精).doc

1企业教练技术中国的改革开放催生了大批的民营企业,到 20 世纪末在中国的经济总量上已经是二分天下有其一。在早期短缺经济阶段,“胆子”、”路子”的作用往往大过“脑子”, 多数中小企业家往往依靠较强的冒险意识和实干精神,通过个人的艰难拼搏取得创业的初步成功。随着企业发展到一定规模,一些问题开始出现。创业者需要摆脱“唱独角戏”的局面或者“救火队员”的角色, 建立相对完善的企业管理系统来支撑企业的进一步发展。事业发展的初期,民营企业主一般先吸收自己的亲戚朋友加盟自己的企业。这时候,企业员工人数不多,而且相互知根知底,比较容易配合和管理。客观上,民营企业主在企业发展过程中靠实干积累了比较丰富的经验和较强的能力,企业主和员工之间能力和经验上都存在较大的差距,能够保持整个企业结构的稳定性。但是,随着企业的人数超过 50 人,企业就必须从个人关系网以外招聘原来没有密切关系的员工,而且,50个人已经超越了单个人管理幅度的极限。这时候,原来行之有效的老板——打工仔的现场管理模式已经无法奏效。事必躬亲和不愿(或不会) 授权使企业主疲于奔命,却收效甚微。企业主个人的成功经历,使他们很少从自身寻找问题,更愿意用自己的标准去衡量员工。这妨碍他们去从员工的角度去思考问题和寻求解决办法。正如一位企业主所说:“在我的企业中,我是唯一的——也是最有权势的打工仔,什么事都必须由我去解决。企业越大,我就越累。并不是我愿意‘小富即安’, 而是自己累死了也没有用。”用另外一位企业主的话说:“在企业里面, 我的管理方式就是骂, 他们总是犯错误, 我总觉得恨铁不成钢。在参加教练技术之后, 我认识到我的员工做得不好,其实很大程度有我的责任。员工的素质就是我的素质。”对另一些素质更高的民营企业而言,他们轻易地跨越了老板——打工仔的现场管理阶段,能够建立规范而完善的“现代企业制度”有庞大的组织和众多的员工。但是, 如何使庞大的组织不断地随着环境变化而调整,保持可持续的竞争力又成为新的问题。现代企业制度以及“企业再造”等流行的管理工具大多数没有涉及企业的社会层面, 带来的变革是换汤不换药。“学习型组织”是解决问题的方向,但是因为缺乏切实可行的管理技术去管理企业的社会制度文化价值因素,根本无力变革以权力(而不是以责任)为基础的组织格局,只能对“学习型组织”捕风捉影。结果,虽然许多国内企业标榜自己是“学习型组织”,实际上往往是盛名难副。从个人的角度看,私营企业主需要在个人和企业发展完成一个阶段的时机,重新理清自己的目标与价值,避免目标迷失和事业徘徊的状态。许多私营企业主早期创业的目的是赚钱,埋头苦干多年一心一意赚钱,但是功成名就、腰缠万贯之后,容易对今后的目标感到迷茫。浙江一工艺品公司的老板这么剖析自己:“我的事业已经不小了,每年赢利几百万很轻松, 我是县里的头号企业家, 但原来一直很累, 不知道赚了钱之后自己该干嘛,没有了方向。”其实很多成功的创业人士都明白存在的问题,希望摆脱现状; 但是意识到需要新的目标,重新理清目标并不是一件容易的事;明确了目标,仍有知易行难的问题。如果把新的机会或目标看成渡船的话,错过渡船可能导致步步落后乃至永远落后,而新的目标又没有现有的套路熟悉安全,搭上船的可能在不熟悉的水域翻船。不寻求改变现状是坐以待毙,寻求新的目标又可能自投罗网,使原来辛苦获得的成果付诸东流。这种两难的困境