管理未来读后感.docx

人
劳动力中出现的核心群体——学问工作者和服务工作者的生产率问题，将成为发达国家公司管理者所要面对的最严峻挑战。在学问和服务领域，资本无法代替劳动。新技术本身也无法提高生产率。在提升生产率方面最重要的方法是重新界定工作，撤掉不必要的工作。对于某些学问工作和服务工作，绩效等同于质量。因此生产率的提高，要求根据详细工作所属的绩效类别来进行。在生产流程中，我们须要确定质量标准，然后在流程中进行质量限制。提高生产率须要不断地学习。提高生产库率是学问社会管理层的首要社会责任。
企业应当只关注自身绩效，实现利益最大化，这样可以提高生活水平，创建更多的资本以及为明天供应更多更好的就业机会。否则，企业就是不负责任的，对经济整体也是有害的。
有效的领导的基础是对组织使命进行全面思索，并且清楚、精确地界定和建立组织使命。领导者树立目标、明确重点、确定并保持标准，也进行妥协。领导者要将领导视为一种责任而非职位和特权。有效的领导者最重要的任务是开发人的实力和远见。










4）第三部分 管理
在20世纪90年头，公司管理架构从越来越多的管理层级和专业管理人员，到变为越来越扁平化的结构。企业须要调整薪酬制度，为员工的绩效而不是等级支付薪酬。
企业想要在发达国家中得到领先地位，不能再依靠财务限制和传统的成本优势，须要进行智力限制。要在激烈的世界经济竞争中取胜，必需有效的缩短自身产品的生命周期，通过合理的组织，系统的放弃自身的产品。
企业想预料流通渠道和顾客购买场所和方式的改变，就必需置身于市场之中。 取得优异绩效的关键并不是做一些别出心裁的事情，而是系统的做一些众所周知的、公司手册中早已指明的、企业不断宣扬的事情。
企业重组是能够降低成本的唯一方法，成本的削减应当始终作为反思和重新设计企业运营体系的一种机会。削减成本的同时要建立适当的成本限制体系。










一个新的观点：非营利组织的实践和策略将成为将来企业界学习的对象。非营利组织比企业更加重视管理，也更为关切资金问题。企业首先要学习的是非营利组织的一套清楚有效的治理结构，一个有效的理事会和一个有效的经理层，包括一个有效的管理者。理事会负责制定方针政策，经理人员负责执行。
5）第四部分 组织
如何界定绩效和成果？德国或日本的投资者追求企业财宝创建实力的最大化，这个目标能够整合短期利益与长期利益，并把公司的运营绩效与财务要求联系起来。全部参加各方，都是依靠这个目标来达到他们的期望和要求。财务责任制度是公司和管理层取得绩效的关键。理清绩效与成果的概念也有助于确定机构投资者的角色及其与企业的关系。企业要对管理层的责任重新界定，并使之成为公司管理的一部分。
营销的对象是市场上全部的顾客而不是我们的顾客。在信息产品和通信产品市场，经济学不能发挥很好的指导作用，去分析市场而不是进行市场调研。
比起中型企业崛起更重要的是大型企业优势的下降。全部的市场都在不断进行细分，出现了越来越多的交叉和重叠。单项技术也不再只供应一个行业。信息和资本越来越全球化，新的挑战须要跨国合作。在许多领域，将会越来越强调适当的规模。










企业绩效的五大指标：市场地位；创新；生产效率；资产流淌性和现金流；盈利实力。 技术的发展将不再是平行的，而会更多的相互交叉，从