银行分行渠道建设实践：全面推进网点转型.docx

精品资料，欢迎大家下载！
以上资料仅供参考，如有侵权，留言删除！
全面推进网点转型 提升网点综合效能
-X X银行分行渠道建设实践
近年来,根据总行提出渠道建设工作要以网点硬件转型为切入
点,以网点软件转型为核心,全力推进网点由业大行中第一
3、电子渠道替代率
个人电亍鼐世哲E牢 -时公电亍渠itt包代率
个人电子渠道替代率 %,对公电子渠道替代率 % , 进步率非常快
精品资料，欢迎大家下载！
以上资料仅供参考，如有侵权，留言删除！
,有效的支持了对客户的效劳,但与招行 80%以上的 电子渠道替代率相比,差距较大.
二、网点转型的思考
〔一〕网点公司金融业务转型是网点转型的重点
长期以来,我行公司业务营销的主力军是各级公司业务部门, 目
标客户也主要是大中型公司客户,中小企业客户关注度不够,对网点 主要战场,而我行网点公司金融业务相对单一, 绝大局部网点仅能处 理简单的结算业务,不能发起中小企业授信、国际结算等业务,网点 , 大量非授信公 ,我行公司有效客户 , ,其中仅1000多户有人维护,“身边的 金矿〞,强化公司 业务是快速提升网点产能,破解传统网点业务开展瓶颈的有效途径.
解决思路：以全功能网点建设为突破的网点公司金融业务转型是 深入网点转型的重要举措,建立“对公柜员一帐户经理一客户经理〞公 司金融效劳体系,实现公司客户分层效劳,对网点业务开展事倍功半.
〔二〕网点人力资源合理配置是网点转型的根底
我行网点人数少、结构不合理,无法满足业务功能齐全,营销服 ,,其中操作、内控类 柜员占比73%,管理营销类人员占比
精品资料，欢迎大家下载！
以上资料仅供参考，如有侵权，留言删除！
27%,大量人力资源固化在操 作和内控类岗位,许多新的公司业务产品无法在网点落地, 只能满足 ,09年我行有10万多 50万以上的中高端客户,利润奉献度到达 40%,而专职理财经理仅 310多人,网点覆盖率不到 30%,无法承当中高端客户维护工作, 造成中高端客户的高增长、高流失.
解决思路：建立网点岗位设置和人员配置模型； 增人增效与结构 优化相结合,、电子渠道作为群众客户 效劳渠道必须加快建设,提升电子渠道替代率和业务覆盖率, 分流柜 台业务；增强网点理财经理和客户经理队伍建设, 提升中高端客户和 公司有效客户效劳维护水平.
〔三〕网点流程优化是网点转型的关键
相比同业,我行网点业务操作环节多、流程复杂,效劳时间长, 影响客户满意度,而且网点还承当了报表、 ATM加钞清机等大量事 务性工作,,网点缺乏相对统一标准的 效劳销售流程,在过去“全员营销〞的模式下,网点各类人员为完成白 身指标而“人人抢客户：甚至在不了解客户资产状况、风险承受水平 和需求的情况下硬行推销产品,销售秩序较乱和专业度不够,客户反 感,销售效率低下.
解决思路：以客户为中心,优化业务流程,推进网点业务中后台 集中,把效劳作为营销的切入点,通过整合网点资源和销售流程转型, 提升客户体验一致性和销售效率.
精品资料，欢迎大家下载！
以上资料仅供参考，如有侵权，留言删除！
〔四〕网点管理机制创新是网点转型的保证
我行现有的网点管理模式,存在多头管理的情况,扎口牵头管理 落实不够到位；网点管理层级过多,省行的业务和专业资源无法直接 到网点,不利于大中型全功能网点业务开展； 网点绩效考核在管辖支 行,而各行考核差异性较大,缺乏统一评价平台；网点分类等级标准 还不适应转型开展的要求.
解决思路：完善网点分类等级制度, 建立统一评价体系,创新渠 道建设管理机制.
三、网点转型的实践
〔一〕以全功能型网点建设为切入点,加大公司金融业务转型,
打造一批对标招商银行的大中型全功能型网点
一是明确全功能型网点“公司先行、公私联动、并重开展〞的开展 模式,确定全功能型网点的年度建设目标、 全功能型网点目标确定上,根据资源的约束条件要求,争取到 2021 年,全功能型网点占比要到达1/ 公司业务指标, 数到达12人的根本配置要求,根据省行网点岗位设置和人员配置标 准,依据网点业务量和客户数动态增