2、管培生培养体系附件2《管培生导师制指南》.docx

管培生导师制指南
目录
一、什么是导师制
二、导师制的目的
三、导师在管培生培养中扮演的是什么角色
四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系
五、导师制管理办法
——管理组织与责任
——导师的任职资格
——档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。
对考核结果为优秀的思想导师，给予荣誉奖奖励，如果是非干部的新管培生导师还 要列入“后备干部队伍”培养中；考核结果为合格的导师，可以继续担任导师工作；不合格 者将被撤消导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩。
5、导师制的培养对象 导师制是要打破传统的封闭式培训的习惯，形成在操作过程中言传身教的新习惯，逐 渐树立全员培养的新思想。帮助管培生尽快融入公司文化，熟悉工作环境和流程，顺利接手 工作。
为了保证培养效果，我们对培养对象的数量进行了一定限制，做到“一个导师培养一 个管培生”，虽然是部分管培生接受培养，但我们的宗旨是以点带面，循环交替，使人人都 有受培养的机会。
培养对象有责任配合导师制定培养计划，虚心接受导师的指导，主动与导师沟通并认 真完成培养计划。
管培生项目组将定期追踪培养对象接受培养的情况。 新管培生在定岗之前由各系统干部处培训处负责管理。
6、对培养对象的考核 对培养对象的考核除了在培养期间的绩效考核以外，还包括在整个培养期内参与管培 生活动的综合表现。
新管培生定岗答辩：6 个月培养期结束后，新管培生必须接受定岗考核答辩，采用双 选的形式进行定岗。
7、导师制的工作流程： 轮岗期间导师制实施过程与方法
（1）、确定导师：管培生进轮岗部门第一天，由其所在部门主管指定导师，同时反馈给 管培生项目委员会和干部部备案，为保证效果，原则上一位导师同时所带新管培生不应超过 两名。
（2）、制订管培生培养目标和月度工作计划：导师被确认后，应尽快与新管培生认真沟 通，了解其专业知识结构，根据本部门需要和新管培生实际情况，与部门主管协商共同为其 制定详细计划。三天内以月度KPI的形式明确出新管培生培养目标；在第一个月内应使新管 培生明晰其工作定位及职责。培养计划一式三份，导师、新管培生和管培生项目委员会各一 份。
（3）、进行辅导和沟通： 导师在辅导期内对新管培生进行指导，一般每周至少应正式 沟通一次，其他可在工作之余进行非正式沟通，指出其优点和需改进的地方，帮助其进步。 对沟通的情况、反映的问题要有相应的记录。
（4）、总结与考核：每个计划月度末，导师和新管培生要对计划实施情况进行总结，导 师和主管要对新管培生进行月度考核，考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面 对面反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，并共同制定下月度KPI。
（5） 、原则上每个轮岗部门的辅导期为1个月半月，管培生项目委员会对轮岗期间管培 生的工作情况进行跟踪检查。
（6） 、对管培生辅导的工作量、效果等将作为对导师季度绩效评价的参考依据之一。
定岗期间导师制工作流程：
（1）、原则上定岗期的导师，应由核心骨干人员担任。整个培养期分为两个阶段，在 培养关系获准建立后一个星期内，导师要与培养对象进行一次全面的沟通，针对培养对象特 点，目前工作现状，结合任职资格要求和培养目的，制定第一个阶段培养改进计划（包括培 养目标和培养措施），此计