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3P薪酬构架模式
“3P”薪酬架构模式 总则
采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常
其中1、2、3基本上在面试环节就可以确定，剩下的通过试用期或者对内部员工的调岗调薪做有针对性的考核评价可以更进一步确定和把握。
这样通过合理的评价，尽量把我差控制在合理的可接受的范围内，基本上就可以确定员工在某一组织中的能力薪资水平。
（4）绩效薪酬模块#
理论上讲，影响一个岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决问题的能力和承担的岗位责任，不过员工的技能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们所说的业绩结果来变现出来。现实中，这一结果的界定是最重要的也是难度最大的，涉及到公司业绩（绩效）管理的理念，方式，方法，工具及HR人员的业务能力水平等因素的影响。因此，考虑到公司绩效管理的成熟度，这一部分薪资水平的比例反而要比理想状态小的多，这样的安排，往往可以一方面纠正绩效管理不成熟，如定位不是和清晰，执行力不是很到位，考核标准不是很客观等，带来的负面影响；另一方面，给员工和公司一个进一步改进的缓冲带。不至于严重挫伤员工的工作积极性和热情，使得绩效管理与最初的目的背道而驰。也因为如此，所以绩效管理的定位，首先应该是：发现不足，持续改进。而不是现在通行的奖优罚劣！这也是卓越绩效标准和全面质量管理的最根本的出发点和归宿点。
实际上，绩效包括的范围很广，不仅仅包括日常的员工业绩考核管理，还包括公司流程合理与否的流程绩效，团队目标完成情况的团队绩效，各部门协作与同步与否的协同度绩效及组织目标完成情况的结果绩效等。只有将这些方面的绩效衡量与改进有机地结合起来进行，才能保证绩效管理的有效性，发挥绩效管理功能的作用和价值。
3P”薪酬架构模式 关于各部分薪资的比例分配
理论上讲，绩效薪资部分的比例应该最大，但由于绩效管理成熟度和其它不可控因素的影响，至少到目前为止依然是这样，现实的选择是，岗位薪资部分的比例最大，其次是能力薪资的部分，再次才是绩效薪资部分的比例。但也有特殊的情形，如公司中高层管理者和核心或关键岗位的人员的薪资，特别是市场销售人员的薪资，往往采用业绩薪资要远远高于其他部分的薪资水平。但，这样的薪资结构也必须要有一个大前提，那就是：总的薪资水平要高于市场上同行的薪资水平，这样才容易让员工接受。
一般情况下，岗位薪资，能力薪资和绩效薪资的比例可参照以下：

岗位薪资
能力薪资
绩效薪资T
4
4
2
4
3
3
5\
4
1
5
3
2
6
3
1
6
2
2
7
2
1
8
1
1
注：表中斜体蓝色的部分，一般来说，用的还是比较少。
此外，需要特别强调的是，绩效薪资同样属于劳动合同中，关于员工待遇的范围，只要员工提供了正常的劳动，原则上，单位就应该支付。但是，公司为了激励员工不断提高工作效能，必须设定一个合理的绩效薪资基数，来进行奖优罚劣，但这样一来，对于业绩达不到公司满意水平的员工的薪资支付就要和劳动合同中的规定造成冲突，因为不能通过公司单向或者简单的业绩评价，就判定员工没有提供正常的劳动