海底捞激励员工详细措施.docx

【激励的五个重点】①荣誉激励：荣誉能够改变行为，更能够激发无限动能！②物质激励：
不是好人就有好报，而是好报造就好人！③精神激励：物质激励奏效很快，精神激励持续好久！
④反向激励：职务越高，惩罚越重，反向激励越大！⑤人情激励：钱
除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以解决，员
工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行议论和交流，所有人
都获得了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，展现出来了，谁就有时机荣膺。
其二，独到的查核制度。
海底捞对干部的查核特别严格，在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的查核表，核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部

考
的培养，每项内容都必须达到规定的标准。"我们优异店长的产生不跟他所管理店的命运成
正比，评选优异店长不看他赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备
干部的培养。他哪怕赚好多钱，他的收益始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出
了破绽而被撤掉，比方不久前牡丹园的店长被撤掉了，他在我们公司的业绩也很好，但就是
员工激情和顾客满意度达不到。"
这几项不易评论的查核内容，海底捞都有自己权衡的标准。比如"员工激情"，总部不定期
的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服
务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追查店长的责任，"你平时是怎么要求的？你是
怎么带动的？"一次能够原谅，能够给时机，几天后再派人检查，员工的服务是否迅速、正确、热情，是否能够马上达成顾客的要求，是否迅速正确，大方得体。
海底捞的店长都有很大的权利。
总部每个月会拿出收益的一部分作为每个店的奖金，
这些奖金
全部由店长来分派，他必须全面考察部下的业绩，如是大家都没有达到要求，不分也能够，
只是唯独不能分给自己。海底捞当前的直营分店已有
17家，散布于西安、北京、郑州、上
海，这么多分店，分派结果又都是各店自己报告上来的，
怎样保证每位管理者都能真实做到
公正公正？张勇告诉记者，
"有不公正的可能，可是千万不要太显然，他的一切作为必须让
绝大多半员工接受，如果大家不能接受的话，他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。
"
并且，海底捞有一个**息源监察制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，
对本店
管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反应，
每个月都必须要有，
张勇看事后，
再转到
监察部备案、核实。如果确定反应的问题属实，就会转给该部门的领导进行办理。
尊重与关爱，创立和睦大家庭
海底捞的管理层都是从最基层提携上来的，他们都有切身的领会，都认识部下的心理需求，
这样，他们才能发自心里地关爱部下，并且赐予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也获得员工
的认可。张勇笑着举例，"如果将北京区的总经理换成一个从美国回来的博士，相信
不到半年就乱套了。员工不认可你，你讲的再好，你的理念再好，员工与你不是一条心，不听你的，没办法！"
海底捞的员工，大多半来自乡村，他们的需求特别简单，有时候管理层多冲他笑一笑，给他一个领班，给他一个时机，他就知足了。
在海底捞，尊重与善待员工始终被放在首位。从2003年7月起，海底捞推行了"员工奖赏计
划"，给优异员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利
%的红利。2005年3月，又推出第二期"员工奖赏计划"，以郑州三店作为员工奖赏
店给优异员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开
办的第三家分店均作为员工奖赏计划店。
海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视，电脑，宿舍有特意人员管理、保
洁，员工的工作服、被罩等也统一冲洗。假如某位员工患病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。
海底捞的所有岗位，
除了基本薪资之外，
都有浮动薪资与奖金，
作为对员工优异工作表现的
鼓励。同时，考虑到绝大多半员工的家庭生活状况，
公司有针对性的拟订了很多细节上的待
遇：在海底捞工