常见的组织结构.ppt

关于常见的组织结构
第1页，讲稿共28张，创作于星期六
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一、传统科层组织
（一）职能型组织（U）
根据组织内部管理职能部门来设计
优点：
从专业化中取得优势
权力高度集中，职责明确
保持较高稳定性
缺点：
看不到全局利益通和合作。
第14页，讲稿共28张，创作于星期六
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（二）矩阵结构
4、应用条件：在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。
来自外部环境的双重压力：
既要重视职能式组织管理方式，又要重视按任务和顾客要求组织起来的管理方式，而且必须在二者之间最取得平衡。
来自信息处理能力方面的高强度压力：
当组织经常碰到高度不确定性、复杂性，相互依赖的任务时，信息负荷日益加重，组织就必须建立更为复杂的交流和决策网络。矩阵组织扩大了组织信息处理能力。
分享资源压力：
组织为了取得规模经济，提高绩效，必须采用更灵活体制来充分利用有限资源，使资源在各类项目，各类产品、各类服务、各类顾客、各类市场上能迅速重新配置。
第15页，讲稿共28张，创作于星期六
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（二）矩阵结构
5、设置：
可以临时性设置也可以永久性设置。
6、评价：
矩阵组织结构设计突破了经典的统一原则，它是具有二元命令系统的组织。它把组织结构由原先金字塔型转变为菱型。
矩阵制实质上是一种分权模式。
第16页，讲稿共28张，创作于星期六
美国通用动力公司航天分公司组织结构
常务副经理
经理
律师
企业关系
基地部署
联络
阿波罗规划主任
人马座规划主任
宇宙神武器系统规划主任
宇宙神航天运载器规划主任
电子产品规划主任
合同管理系统
研究及工程技术
调度
可靠性管理
物资
检验师
辅助产品
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矩阵组织的职位构成
矩阵管理者（职能管理者）
矩阵管理者（项目管理者）
内部金字塔型组织
拥有两个上司的管理者
矩阵
最高管理者
BACK
第18页，讲稿共28张，创作于星期六
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网络组织结构
独立的研发和咨询机构
制造厂商
广告代理商
代理销售商
项目管理小组
第19页，讲稿共28张，创作于星期六
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（三）网络型结构
定义：
这种结构主体由两部分构成：中心层，和外围层。外围层由若干独立公司组成，这些独立公司与中心层是一种合同关系。
特征：
经理小组是网络核心，直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系
网络组织不是通过系统计划进行控制，而是通过签订契约的市场机制来控制。（内部市场）
有一些公司发展了网络结构变种，把某项职能活动外包出去。
第20页，讲稿共28张，创作于星期六
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（三）网络型结构
优点：
在这种结构中，大部分职能都是从外部购买，这样管理当局具有高度灵活性，而且可以集中精力做它们最擅长的事。对于大多数公司来说一般意味着集中于设计或营销。
缺点：
管理当局对制造活动缺乏紧密控制力，供应质量很难预料。网络组织所取得的设计上创新很容易被窃取。
适用：
它比较适用于玩具、服装这样需要很大灵活性，对消费时尚变化作出迅速反应的组织。另外，也适合于那些制造活动需要廉价劳动力公司。
第21页，讲稿共28张，创作于星期六
多事业部结构
首席执行官
事业部总裁
事业部总裁
·事业部总裁
营 销
高级副总裁
财 务
高级副总裁
材料管理
高级副总裁
研究开发
高级副总裁
职能集团
职能集团
公司总部幕僚
汽车产品事业部（职能结构）
个人电脑事业部（产品事业结构）
家用电器事业部（矩阵结构）
职能集团
第22页，讲稿共28张，创作于星期六
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三、有机的附加结构
（一）任务小组
定义：
临时性结构，用来达到某种特定的、明确规定的复杂任务。
优点：
灵活
缺点：
缺乏归属感和安全感
抽调影响
适宜：
重要任务有特定期限或不常见、需跨职能部门的专门技能。
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（二）委员会结构
定义：
由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成
设置：
可临时，可永久
优点：
灵活性，群体决策
缺点：
群体决策
适宜：
需跨职能界限的专门技能
第24页，讲稿共28张，创作于星期六
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新概念：学习型组织
一、定义
是指通过培养弥漫于整个组织学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化组织。它具有持续学习的精神，是可持续发展的组织
二、产生背景
学习成为组织的一项关键技能
核心能力是靠组织集体学习培养出