[项目管理]项目跟踪.docx

（项目管理）项目追踪
项目追踪与管理程序
内容
1 目的 Purpose5
2 合用范围 Scope5
、功能点和页数（ WORD 文档） ,
以每次形成基线为基准进行胸怀。 （/ ）
在重要里程碑处统计实质规模，并与估量值作比较，依照误差从头展望软件
规模 ,（ ）照实质规模与估计规模的误差估计高出阈值（ ），
则需要剖析该误差对进度、 花费等各方面的影响， 采纳相应举措，必需时订正《项
目计划》和 MSP 。在项目运转过程中，注意辨别并监控用户需求更改、 技术环境
等明显影响软件规模的要素。 （ ）
工作量
在企业 DNS 中，项目构成员按天填写工作日记， 项目经理可经过数字神经了
解重要里程碑、任务所花销的工作量，经过 MSP 认识人员配置状况。
在重要里程碑处统计项目实质工作量，与估计值对比较获取当前项目工作量
和人员配置与估计值的误差,并依照误差调整此后工作量的估计值。
; ）
当需求发生重要变化时，应更新相应的工作量估量数据。 （ ）
当实质工作量与计划工作量的误差估计高出阈值（ ），则采纳相应
举措，必需时调整《项目计划》和 MSP 。（; ）
花费
在重要里程碑处， 项目经理应从企业数字神经系统的 《重要重要里程碑信息》
中查问实质花费数据，并与估计值比较 ,获取误差 ,并依照误差调整此后成本的估
计值。（ ）
当需求发生重要变化时，应更新相应的成本估量数据。 （ ）
当实质花费与估量花费的误差估计高出阈值，应采纳相应举措，必需时调整
《项目计划》和 MSP 。（ ）
进度
项目经理在每项任务达成时和每个重要里程碑抵达前检查进度状况，每周跟
踪项目进度的重点路径和重点依靠关系，当任务进度误差估计高出阈值时
），剖析原由并采纳相应举措 （ ）。必需时调整《项目计划》和 MSP 。（ ）
重点计算机资源
重点计算机资源使用状况主要经过内存、 CPU 、硬盘使用状况等来胸怀，估
计目标硬件的配置能否够用。 （ ）
在重要里程碑处确立项目的重点计算机资源的使用状况 （ ）,当预
计值将超出阈值时（ ），应采纳相应的调整举措。 （ ）
缺点数
缺点数据主要根源于对工作产品的评审和测试，依据缺点严重程度追踪其从
被发现到封闭的全过程。 假如一个缺点不可以封闭， 项目经理就需要进行风险剖析，
采纳必需的举措。（SPEAC9）
风险
项目经理应关注进度、成本、资源、技术等风险的变化趋向，评估风险状况，
并依照《风险管理程序》追踪风险。 ()
技术状态
项目构成员每周向项目经理报告在项目履行过程中的技术状态
（ ）和达成的工作产品， 提出不可以解决的技术问题以及在工作产品中
发现的问题，项目经理记录这些问题（ ），并追踪技术问题直至封闭
）。项目经理汇总工作产品的达成状况的信息，并与计划比较。
）
对整个项目活动的追踪与管理以《项目计划》为基础进行（ ISMAC4 ）。流程
以下：
项目周会 ProjectWeeklyMeeting
输入 input
1、 MSP
2 、 工作日记
3 、 工程日报
过程活动 Pro