软件项目经理手册.docx

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(修订版)
2011年02月15日
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目的
众所周知,软件项目经理对于一个软件项目来讲起着举足轻重的作用。 那么,
作为软件项目经理应如何组建团队、 带领团队按照约定,在满足成本、预算和绩
效等约束条件下成功完成一个项目呢?作为项目经理在项目中的角色是怎样的?
项目经理应如何科学的、有效的开展工作?一名合格的项目经理应该具备哪些技
能及优秀素质呢?基于以上种种问题及项目经理在工作中遇到的困惑, 特此撰写
此文档,希望其能够成为项目经理的行动指南和得力助手, 给项目经理们一些启
示和经验的分享与借鉴。
概述


项目管理涉及以达到项目目标为目的的三大类活动。即计划、进度和控制。
明确的说,项目工作必须在下列情况下完成:
P——达到预期的绩效
C——在费用(成本)和预算约束范围内
T——按时
S——符合指定的工作范围
另外应注意项目有几个费用组成部分,即人力、重要设备和物资或材料。如
果我们只考虑人力费用,那么这四个变量是相互联系的, 可以由下列数学关系表
达:C=f()用文字说明,该等式的意思是:“费用是绩效、时间、范围的
函数。”总的来说,当P、T和S增加时,项目的费用就会增加,
随着时间的推移,项目的范围会增加,这是项目经理普遍面临的问题之一。
这是因为人们要考虑原先没有发生的事情, 或者是在前期没有引起足够重视的情
况。往往范围是以小的幅度进行增加, 因而这种变化不易引起察觉或被低估, 这
种变化叫做“范围蔓延”。困难的是,许多人受害于项目结束时的“健忘症” ,即
他们不管范围已经变大的事实, 坚持要项目经理对原始目标负责。 为了保护所有
项目干系人的利益,作为项目经理必须控制项目蔓延。 那么作为项目经理应如何
编制计划、进度、控制,很好的控制项目蔓延呢?我们将在下面章节给出答案。

序号
名称
注释
1
活动
达到某一结果所需要的工作或努力,它消耗时间通常也消耗资源。
2
节点图
表示活动顺序的一种网络图。用方框或圆圈代表每项活动,以箭线连接方框
或圆圈表示工作的优先级。
3
授权
在一个机构中给予某人使用资源或行使奖惩的权利,以达到目标。
4
日历表
对正常工作日、非工作日及特殊工作日(加班)的排列,用于工作完成的日
期。
5
变更单
批准项目某项内容变更的一种文件。
6
控制
根据计划监督进度的行动,以便与计划发生偏差时能采取改正措施。
7
赶工
一种缩短活动持续时间或整个项目时间的努力,通常通过增加资源来实现。
8
依赖关系
直到前序工作完成才能开始下一个或下一组任务。
9
偏差
任何与计划的执行情况出现的偏离。可以是进度、费用、绩效或工作范围方
面。偏差分析是进行项目控制的核心。
10
虚拟活动
不消耗时间、不消耗资源,仅仅表示优先次序。
11
工时
完成工作所用的时间。
12
最早完成时间
活动能够完成的最早时间。
13
最早开始时间
活动能够开始的最早时间。
14
估算
对活动要用多长时间,需要多少资源或消耗多少费用的预测。
15
事件
时间上的一个点,是二元的,即要么达到了,要么没达到,事件可以是活动
的开始或结束。
16
反馈
项目活动中得到的信息,用于分析工作的状况并在必要时采取改正措施。
17
浮动时间
在不影响项目结束日期的前提下,一项活动可以延迟多长时间的数值。
18
甘特图
表示项目中完成每项活动所需要的时间的条形图。
19
最晚完成时间
在不推迟项目结束日期的前提下,活动可以完成的最晚时间。
20
最晚开始时间
在不推迟项目结束日期的前提下,活动可以开始的最晚时间。
21
平衡
一种平衡使用人员、材料或设备等资源的尝试,以避免在其使用中出现大的
高峰和低谷。
22
生命周期
一个项目从概念到完成所经过的各个阶段,项目的性质在每个阶段都会发生
变化。
23
里程碑
一个具有特定重要性的事件,通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。
24
资源库
一组大体上能做同样事务的人员,可从中随意选择并分配到一个项目。
25
风险
某件事情会出错并影响项目工作完成的可能性。
26
范围
完成一个项目所必须要做的工作的数量。
27
工作说明
对所执行工作的描述。
28
子项目
对大型项目细化出的各个部分
29
既定时间
进行分析、报告和更新的当前日历日期。
30
时间标准
一项任务完成的允许时间。
31
差异
项目工作与计划的任何偏离,他可以发生在成本、时间、绩效和项目范围等
诸方面。
32
工作分解结构
把工作逐渐分解成较小组成部分的一种方法,以便能对工时、资源需求和成
本进行估算。

考虑项目所涉及的干系人很有益。 首先注意干系人的定义:在项目中有既定
利益的任何人,包括客户、供应商、项目投资方以及在项目涉及公共设施时的当
地居民。

项目管理中经常被遗忘的目标是绩效目标,该目标不仅仅是技术规范,它把
客户的需求变成绩效标准,如同前面所述,虽然你满足了进度、预算和范围的要
求,但不能满足客户的需要,这是导致项目失败的重要原因。

作为一个规则,项目生命周期通常由 4—6个阶段组成。各个阶段分别是调
研、定义、设计、开发或施工、实施或应用和后评估。注:对后评估应引起足够
重视,一个项目完成后,项目经理应组织人员对项目进行总结分析, 形成经验资
产,避免同样错误在下一个项目中发生。

客户
开始
请求
否
签署
通过?
项目进度计划

公司领导 项目经理
接受响应
与客户沟通
授权项目经理 前期准备熟悉项目
撰写项目计划
组建团队
审定 项目计划
通过?
否
是
组织相关方
签署项目计划
执行并撰写项
是
目进度计划
项目进度计划
项目进度计划 分发
例会
检查执行
周报
变更处理
月报
进度检查表
问题跟踪
问题记录单

团队成员
项目进度计划
执行
测试
测试报告
成果移交
验收
组织实施
产品
召开总结大会
源码
文档见附
总结报告
文档归档 结束
如何编制项目计划

本章介绍项目计划,以及如何编制项目计划,指导项目经理开展工作。

在项目管理中,必须确定客户及其需求。首先要确定谁是客户,对于软件系
统开发项目,信息化主管通常被当作客户,而认为他们直接的报告人是真正的客
户,可能更合适一些,因为,这些人将最终使用系统。不只一个项目出现这样的
情况,用户抱怨所交付的系统不能满足其需求。
软件开发人员通常会说:“我们已经和你们的老板及信息化主管深度交流过
了,他们告诉我们这就是你们所需要的。”用户可能回答道:“你们为什么不争取
我们的意见,我们才是真正使用系统的人。 ”这通常是真实的情况,重要的一点
是,我们想比满足客户需求的最低限度多做一些, 这样就要求我们做得要超过客
户的期望,如果我们能做到,就能取得客户的信任,赢得竞争对手。这样就要求
我们的项目经理在实际工作中要很好的运用项目管理方法及智慧, 把握好项目的
方向。

计划是对下列问题的回答:
必须做什么
1)项目的目标是什么
2)项目的内容是什么
3)客户是谁
4)团队如何建设