选人用人育人留人.doc

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聘请如何为公司带来竞争优势
【自检】
人力的工作包括哪些方面?你认为哪一项工作最简洁?
 
通常,在外部的人看来,做聘请工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中,聘请和选才恰恰是最难的。
由于我们后面会有一些数据告知大家,你假如做一个很不正规的聘请,比如说只拿到他的简历,或者介绍人一介绍,就邀请他来了,坐一起聊一小时,然后就推断这个人可用不行用,,也就是说不及格。所以,还要加上心理测评,测评完之后,假如是关键职位的人还要到他原公司取证,这样再加上把整个聘请与选才的流程走一遍以后,。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个聘请与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为聘请最难呢?由于公司的竞争优势来自于聘请活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点:
①成本事先:换句话说就是,东西卖得廉价。
②产品特色:假如东西卖得不廉价的话,就要有产品特色。靠着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是,从人力资源的角度来看,这两项内容是谁做出来的?答案是人。给企业的竞争增加优势的,不是产品和价格,而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich,写过一本书,叫《人力资源冠军》(humanresourcechampion),在这本书里提出了HR的概念,就是人力资源(humanresource),在他提出HR这个词之前,人力资源部门叫人事部(humanmanagement),或者叫人事管理部门。他认为在消灭人力资源这个概念之后,在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下,发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
正如体育团体乐观网罗最佳的球员一样,将来的公司,将来的商业组织,也将为获得最佳人才而开放激烈竞争。最终他重点指出:成功的商家将是那些擅长吸引、进展和保留具备必要技能和阅历的人才,这样才能推动公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是,我们往往也发觉什么事只要一跟人打交道,它就会是最难的,由于它是软性的,是摸不着、看不透的。所以在聘请前,先想好一件事,就是人家为什么情愿来你的公司?这个问题可以先问问自己,由于这些候选人换工作时总会有理由,有个顺口溜说得很形象:“钱多事少离家近,位高权重责任轻。”找到这种工作当然最抱负了,但是不行能都落到一个人身上。
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【自检】
作为人力资源部主管,你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题?
【参考答案】
应聘者通常关怀的是:
就业平安感;
高工资;
股票期权;
参与授权;
培训和技能开发;
进展的机会;
公正的待遇。
◆聘请给公司带来的竞争优势:
①提高成本效率(CostEffectiveness)
②吸引格外合格的人选
③通过供应现实的工作预览来降低流失率
④挂念公司创建一只文化上更加多样化的队伍
聘请流程及可能的误区
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图1-1 聘请流程图
 

通常,我们收到部门经理的书面聘请需求,说我要招人了,你看总经理也签字了。
在聘请时,我曾遇到过一个部门经理,他拿着聘请方案表进来,我问他什么时候要这个人?他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情,但我们通常会告知他:请你冷静下来,花一天的时间先想一想聘请流程,第一步就是识别工作空缺,你必需去问自己这真的是空缺吗?
要留意工作空缺并不由人力资源部来推断,因其并非部门经理那个专业的行家,不懂他们的技术,所以没有资格来推断他是否确应需要这个人,而只能请他想一想这是否真是一个空缺。
 

我们可以把它分成两种:①不招人就可弥补空缺;②招人来弥补空缺。
◆不招人的三种方法
①加班;
②工作再设计;
③防止跳槽;
◆聘请
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聘请又分两个分支:
①应急的职位
假如这工作只需要3个月,6个月,甚至9个月,哪怕是一年,以后这个职位就没有了,都可以把它叫做应急的职位。但要留意,建议财务部门不要用任何的应急职位,哪怕是出纳或是一般会计,由于这个行业的职位实在太敏感了,他把握公司的东西太多而对公司不利,所以不要招那些临时的人。除此以外,都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人,或者完全把这个活儿外包出去,这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年,或聘用了一年临时工,你不用付任何福利的费用,34%的费用钱就省下了,一年以后这个职位就不需要了,这是一个很省钱的方法。所以聘请时肯定要先问问聘应急的行不行?
②核心的职位
核心职位必需要招,而且应招一个永久性的职位。这时,你首先要问,内部聘请行不行?假如不行的话,再外部聘请。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参与聘请会、从外部聘请,其实走了很多的路,问了很多的问题,但这些问题正好能挂念你有效地确定这是否真的是一个职位空缺,因而是必不行少的流程。为此我们建议:任何职位空缺出来,都应让内部的员工先知道三天至一周的时间,先让他们来应聘,这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候,不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位,由于从外部聘请的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不留意他,他没有期望了,那他在此公司里还等什么呢?这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候,把空缺职位在内部先公开,然后让合适的人来应聘,实在没有了,再进行外部聘请。
③辨认目标整体
招初级的工程师就应当上高校校内,招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。
④通知目标群体。
可以接受以下方法:
◆打广告
◆找猎头
◆员工推举
⑤会见候选人
 
【自检】
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尽管我们大力推举内部聘请,但你认为能不能全部的职位都从内部提拔?为什么?
 
【参考答案】
不能。
由于,假如都从内部提拔,就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言,大家的思维已经变得都一样了,所以内部推举这个形式肯定要,但是这职位招多少内部推举的人,经理肯定要把握好,要搭配着,这样才有新颖血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招,那是很危急的事情。
聘请流程及可能的误区
图1-1 聘请流程图
 

通常,我们收到部门经理的书面聘请需求,说我要招人了,你看总经理也签字了。
在聘请时,我曾遇到过一个部门经理,他拿着聘请方案表进来,我问他什么时候要这个人?他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情,但我们通常会告知他:请你冷静下来,花一天的时间先想一想聘请流程,第一步就是识别工作空缺,你必需去问自己这真的是空缺吗?
要留意工作空缺并不由人力资源部来推断,因其并非部门经理那个专业的行家,不懂他们的技术,所以没有资格来推断他是否确应需要这个人,而只能请他想一想这是否真是一个空缺。
 

我们可以把它分成两种:①不招人就可弥补空缺;②招人来弥补空缺。
◆不招人的三种方法
①加班;
②工作再设计;
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③防止跳槽;
◆聘请
聘请又分两个分支:
①应急的职位
假如这工作只需要3个月,6个月,甚至9个月,哪怕是一年,以后这个职位就没有了,都可以把它叫做应急的职位。但要留意,建议财务部门不要用任何的应急职位,哪怕是出纳或是一般会计,由于这个行业的职位实在太敏感了,他把握公司的东西太多而对公司不利,所以不要招那些临时的人。除此以外,都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人,或者完全把这个活儿外包出去,这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年,或聘用了一年临时工,你不用付任何福利的费用,34%的费用钱就省下了,一年以后这个职位就不需要了,这是一个很省钱的方法。所以聘请时肯定要先问问聘应急的行不行?
②核心的职位
核心职位必需要招,而且应招一个永久性的职位。这时,你首先要问,内部聘请行不行?假如不行的话,再外部聘请。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参与聘请会、从外部聘请,其实走了很多的路,问了很多的问题,但这些问题正好能挂念你有效地确定这是否真的是一个职位空缺,因而是必不行少的流程。为此我们建议:任何职位空缺出来,都应让内部的员工先知道三天至一周的时间,先让他们来应聘,这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候,不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位,由于从外部聘请的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不留意他,他没有期望了,那他在此公司里还等什么呢?这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候,把空缺职位在内部先公开,然后让合适的人来应聘,实在没有了,再进行外部聘请。
③辨认目标整体
招初级的工程师就应当上高校校内,招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。
④通知目标群体。
可以接受以下方法:
◆打广告
◆找猎头
◆员工推举
⑤会见候选人
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【自检】
尽管我们大力推举内部聘请,但你认为能不能全部的职位都从内部提拔?为什么?
 
【参考答案】
不能。
由于,假如都从内部提拔,就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言,大家的思维已经变得都一样了,所以内部推举这个形式肯定要,但是这职位招多少内部推举的人,经理肯定要把握好,要搭配着,这样才有新颖血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招,那是很危急的事情。
内部聘请和外部聘请的渠道与优缺点
 
表1-1内部聘请和外部聘请的渠道和优、缺点比较表
 
【心得体会】
聘请过程中经理必备的技能
 
【本讲重点】
经理怎样把握聘请成本
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人力资源部和部门经理的职责
聘请中经理必备的技能
聘请中常见的误区及避开方法
经理怎样把握聘请成本
 
通常,部门经理都期望聘请时钱用得越少越好,人招得越快越好。由于聘请的成本不算在人力资源部,而是算在每一个用人的部门。同时,要提示大家留意:假如你招到一个人,这个人3个月试用期都没过就由于技能不合适而被辞退了,然后这个职位又空出来,你又按这个流程重复了一遍,证明它真的是空缺要到外部聘请,到那时你打的广告费,参与聘请会的费用,用的猎头费,所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了,后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里,所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的聘请渠道里建议大家用员工推举,其实就是为了节省聘请成本。这是花钱最少的一种聘请方法。
 
表2-1 部门聘请成本把握表
 
   花钱最多的首推是用猎头,由于猎头通常会收这个人年薪的1/3,最少也要收到1/4的费用,作为猎头费。但是有的时候关键的职位,比如说副总裁,很高级的技术总监,由于市场上没有多少这类人,此时,肯定要用猎头来对症下药,以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用,那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵,有时一些关键职位必需要用猎头。
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人力资源部和部门经理要各尽其职
 
通常,销售、市场这些部门的经理最简洁跟支持部门发生冲突。比方说财务,总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算,很麻烦。人力资源部也是这样,今日要考核了,明天要培训了,后天要参与面试了,他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦,通常这两大阵营难免有些磨合不了的冲突。
针对这种状况,我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么方法来划清责任,这样冲突不就削减了吗?我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头,他想不清自己的职责有哪些时,翻开来一看:面试中我应当干这个……聘请中我应当干那个。这样对经理就能起到很好的提示作用。
 
表2-2 经理聘请指南
 
人力资源部和部门经理要各尽其职
 
通常,销售、市场这些部门的经理最简洁跟支持部门发生冲突。比方说财务,总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算,很麻烦。人力资源部也是这样,今日要考核了,明天要培训了,后天要参与面试了,他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦,通常这两大阵营难免有些磨合不了的冲突。
针对这种状况,我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么方法来划清责任,这样冲突不就削减了吗?我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头,他想不清自己的职责有哪些时,翻开来一看:面试中我应当干这个……聘请中我应当干那个。这样对经理就能起到很好的提示作用。
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表2-2 经理聘请指南
人力资源部工作                            一线经理工作
 
规划聘请过程                                  辨认聘请需要
实施聘请过程                                 向人力资源部传达聘请需要
评价聘请过程                                  参与向候选人传达信息
为经理建立必要的技能
 
在开聘请会之前,作为人力资源部经理,肯定要设法把那些参与聘请的人聚在一起,用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话,这里面包括:
(1)告知部门经理们如何描述公司的主营业务。
(2)供应有关事实及数据。这里你要格外警惕,什么该说什么不能说,在聘请过程中,甚至在面试过程中,有一些人并不是来面试和应聘,而是来探听情报的。这里面有猎头、有竞争对手,也有你的客户。即使他站在你对面,你也不知道他到底是干什么来的。所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告知任何生疏人。这时候大家要达成全都意见,什么样的销售数字可以往外报,什么样的数字确定不能说。
(3)描述公司的历史肯定要实话实说,而且使用统一的年数。
比方说我们公司有180年的历史,原来做什么,后来又渐渐转向什么,用这种专业化的语言来告知大家,而不用我们成立几十年了,100多年了,或者几年了等模糊的语言。
(4)描述空缺职位。描述空缺职位时,要说这个职位是什么部门的,他上面应向谁汇报,下面会管几个人,这是比较专业的一个说法。
(5)描述工作环境要实话实说,甚至是比实际环境说的略微差一点。有时候工作环境说得差一点,吸引来的那些人,是最简洁出活的,由于这么差他都接受了。比如说:“你们有班车吗?”你就告知他:“我们现在没有,考虑在半年以后开,但是目前我不能给你精确     的答复。”问:“你们那儿有空调吗?或者有自己独立办公间吗?”这种状况、这种问题都要实话实说,照实回答。
(6)给候选人描述职业生涯进展的机会,千万不要任凭说。