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应用材料待遇詹尼弗·阿拉波夫著应用材料公司确立全球性水准时下,多国组织大肆鼓吹“全球素质”是它们一个最强劲的竞争优势,这并不令人感到意外,因为市场恰恰需要这种全球素质,许多客户本身就带有“全球性”的色彩。世界各个经济体系当前正日趋交汇敛聚,而就在数十年前,所有这种趋势只有在想象中才会出现。“全球性”这个词语的内涵可以从应用材料公司身体力行的实例中得到诠释。1976年,应用材料公司董事长兼首席执行官吉姆·摩根上任伊始就着手行动,致力于将公司发展成为一个面向全球半导体制造者的最大的设备与解决方案提供商。该公司时刻不忘从全球角度看问题,不仅行动走在竞争对手的前头,而且行动的方向也更明确,抢先挺入日本及其它欠开发的市场,现已如愿以偿,实现既定的目标。时至如今,其全球范围内的员工总数超过万人,分布于世界80多个地方,而其年度经营收入也几近是紧紧尾随其后的竞争对手的二倍。有如此根深蒂固的国际基础,理所当然也应当从全球角度来运筹调度其人力资源。但是,到底是什么因素促使其人力资源真正具有全球性的色彩?特别需要探索的问题是,其它组织仅仅停留在口头的高调,而应用材料公司却取得了实绩,其手段到底是什么呢? 轮岗制与全球化的协力合作“促成本组织取得成功的要素很多,而全球化恰是其一”,分管全球人力资源业务的集团副总裁萨姆·伊施仪一语道破天机。“全球化就是不管客户在哪儿,都能就地提供资源和支持的全球性手段。全球化也意味着要有能促成公司成功的最关键性的本地人力资源”。识察和留住有才之人是全公司上下始终留意之事,贯穿于公司的所有业务职能之中。事实上,应用材料公司的全球性人力资源恰是刻意追求要让工作队伍尽可能灵活善变而富有活力的结果。而技能轮岗却是组织全球化的核心所在。员工不仅要在本地域内各办事处间轮岗,而且要在全球范围内轮岗。轮岗制既在高级经管人员中实行,也包括专业知识稀缺的领域中工程师和其它工作人员。通常,技能轮岗是以全球化工作组的形式实行,把员工编组承担一个项目或开发一件新产品。为了解决持续变化的这个难题,公司数年前探索出一个颇富创新意义的应策,一个全新的理念,也就是“攻坚专家组”。应用材料公司的这些攻坚专家组由往来奔波的工程师组成,每当某国客户需要技术支持时该专家就前往就位。一般说来,在短期内要培育出地方市场并不容易,所以攻坚专家组就加大人力的初期投入量,在项目初始阶段增加额外的劳动。这样,一方面客户享受到快速开工的便利,而另一方面,应用材料公司的员工队伍也培养起全球化的观点。按照伊施仪的观点,衡量人力资源工作效力的方法确实非常简单。“首先,我们要看一看我们的战略对我们公司的生产率和人力资本是不是有好处;其次,我们再要看一看员工的满意度,这主要是依据每年两次的全球性员工意见调查结果来考察。我们始终要分析这些调查结果,并与行业规范进行比较,不仅仅是只与当地的行业规范进行比较。最后, 我们还要衡量这种东西是否均衡,也就是生产率和员工满意度间的均衡情况。如果生产率看起来似乎很高,但员工却相继离职,我们的战略就有缺陷”。全球化的沟通也许除了员工调查以外,最能给人启迪的反馈就是美国本土以外的各区域人力资源主任的反馈。区域人力资源高级主任凯瑟琳·廷代尔就经常收到这类的反馈。据她的看法,兴亡成败所依靠的依然是经验。凯瑟琳·廷代尔说:“从人力资源这个角度来说,前几年我们在全球化方面做得很出色,但这是个持续不断的过程,至关重要的是我们要始终不忘记去努力”。凯瑟琳·廷代尔认为近来之所以会有一些改进,原因就是从各区域办公处有不少人才调入公司总部,包括萨姆·伊施仪。她说:全世界有这么多的人和我们有着相同的经历,我们就要经常提醒自己我们要在广阔的背景中来思考问题。种种改观明显地体现在结构、沟通和出台新政策或新规划的程序等方面。以前,各种新举措都从美国这儿提出,因为应用材料公司的绝大多数员工都在美国。但是这样做,其它区域就只好把依据美国情况为基础而出台的各种规划强行纳入到各自的体系之中。“而实情呢,很少有成功的”。凯瑟琳·廷代尔说:“就算有能行得通的,那也是碰巧了才成功的”。现在,我们可好得多了,能及早地从各地区把见解汇集起来,通常采用专门工作组的形式收集各地区的意见,这样我们就能先处理各区域关心的问题然后再把计划最终确定下来”。计划要能为不同的区域欣然接受,另一个步骤就是要注意到各个地区敏感的文化和社会方面的差异,并能适应于这些差异。在组织的总体价值观确定之后,再提供合适的工具,提供相应的教育和支持,区域专家就可以对规划方案进行调适改造,最终满足本区域的需要。“在以色列,人际沟通就和在亚洲地区的情况大不相同”,她说,“我认为只要各区域能遵守我们在全世界致力要传承的基本原则,他们在实施中应该有灵活自主的权力,他们心里明白什么样的事情适合自己的员工”。这种信任可追溯到本组织吸引和留