索尼的战略加减法.doc

莄索尼的战略加减法节自从2005年索尼董事长、CEO霍华德·斯金格和索尼总裁中钵良治双人执政以来,人们都在盯着他们如何兑现自己的承诺:2007财年索尼集团的营业利润率达到5%,索尼电子的营业利润率达到4%。2005年,%。要在两年之内实现翻番的目标,不能不说是一个艰难任务。袀被称为“减支先生”的斯金格正在进行一系列大刀阔斧的“减法”动作,除此之外,索尼也在进行一系列的“加法”,一减一加之中,索尼的与众不同是否已经显山露水?螆索尼的战略删除键螆斯金格的战略“减法”表现在几个方面,比如消减成本、出售资产,同时摈弃旧的经营方式。蚁“爱波”(Aibo)机器狗曾是索尼前任总裁安藤国威的挚爱,斯金格和中钵良治却对此先下了杀手。同时,他们停止了Qualia系列高端电子的生产,裁减了5700个工作岗位,关闭了9家工厂。,这甚至包括索尼拥有的1220家连锁美容院,以及马克西姆连锁餐厅在日本的18家分店。同时,索尼也将把人才和资金等资源集中回归到消费电子领域,以建立竞争力。对于前会长所主导推动的各部门独立性较强的“公司制”,索尼也在正式宣布废除。蚀经过一年多的整改,索尼新架构已初步成型,主要是三大板块:电子、游戏和影视娱乐,而电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。袇在供应链管理上,斯金格和中钵良治也进行了战略“减法”。1997年,索尼将日本的营销公司整合为一个实体,2001年创建的EMCS也采取了同样的方式,整合了日本所有下属生产公司。这些整合取得了成功,但也带来一系列问题,总部发现难以有效地控制生产和各个工厂。随着BRAVIA的推出,中钵良治试图打破这种规则,从而让生产、销售和市场可以更加密切的配合。变革正在索尼内部进行,经营部门现在无需通过EMCS就可以直接向各工厂发布指示,提高了决策速度。袅在斯金格和中钵良治的“删除”菜单上,品牌老化因子也是一个重要的项目。根据索尼内部的一项调查,索尼产品和设计的形象大家认为还是比较高的。尤其是35岁以上的男性人群。但是在35岁以下的人群中,他们对索尼的品牌认同度就不是那么的坚定。2006年9月21日,索尼公司在北京宣布针对即将于2007年在中国举办的女足世界杯赛的赞助计划,索尼的足球营销也可以看作是向年轻人发动品牌进攻的一个信号。肀在斯金格的“删除”计划中,最难攻克的堡垒可能是那些企业文化中的不良因子。比如,试图打破索尼内部各个部门间的壁垒;删除索尼内部的官僚作风,推翻以年功序列和终身制为基础的用人制度;由于这一删除计划的难度,斯金格甚至邀请到因变革IBM企业文化而著名的郭士纳的参与,让他成为自己的变革导师。莀而中钵良治则向索尼一些根深蒂固的理念痛下杀手,在过去,索尼采取的是技术完美主义,公司有一种文化,觉得在产品规划阶段索尼实际上不应该听客户的意见,甚至有人建议索尼应该推出全新的生活方式,不要被一些成见所束缚。中钵良治表示:最终用户是最为重要的,在索尼,你经常会听到员工讲,某某产品具备真正的“索尼风格”,但实际上这不是我们所能决定的,最终用户是“索尼风格”的最终评判者。我们必须要抛弃无需征求客户意见的傲慢态度。衿如何做“加法”?羃仅靠做“减法”,并不足以让索尼与众不同,索尼也在做“加法”,进行了大胆的“剔除—减少—增加—创造”,比如,剔除封闭的自主