薪酬套改方案设计-薪酬管理-管理咨询.doc

薪酬套改方案设计-薪酬管理-管理咨询在传统国企薪酬改革中,如何实施薪酬套改,实现新、老薪酬体系的顺利对接,让不同类型的员工都满意的进入新的“赛道”,是薪酬改革的难点环节,也是令薪酬改革工作者伤脑筋的难题。本文综合多个国企薪酬改革实践,总结了四种基本的薪酬套改方法。每种方法都各有应用条件和利弊,薪酬改革工作者可根据实际情况灵活采用。套改方法方法一:不考虑员工个人历史因素,按照职位、现有收入水平套改。根据员工所担任职位确定薪等,再根据员工套改时收入水平按照就近就高原则确定薪档。优点:此种方法最为简单,操作容易,在套改后能够确保员工收入水平不降低,并可能有部分员工的薪酬套改后略增长,推行阻力较小。缺点:未考虑员工的学历、职业资格、工龄等个人历史差异因素。原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素,在套改后依然保留。方法二:选择员工个人历史因素中的一个因素进行套改。在学历、职业资格、工龄等员工历史因素中,统一选择其中一个因素进行套改,如统一选择“工龄”作为唯一因素:工龄5年以下6年-10年11-15年16年以上薪档1档2档3档4档优点:此种方法相对简单,兼顾了老员工的“工龄”历史差异,操作容易。缺点:未能考虑员工的学历、职业资格等其他重要的个人历史差异因素,可能存在一定推行阻力,也不能有效的体现企业的薪酬付薪主张。同时,原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素,在套改后也难以有效消除。方法三:选择员工个人历史因素中最具有优势的进行套改。根据学历、职业资格、工龄等历史因素分别套入后取其中最高的一个档,如某员工按照工龄可套入第1薪档,按照大学本科学历可套入第4薪档,而按照其中级职称可套入第2薪档,则取最高者最终套入第4薪档。优点:考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素,并能充分的体现出员工个体之间的历史差异,使员工个人优势在薪酬套改中“最大化”,员工个体较满意,推行阻力小。同时,一定程度上体现了企业的薪酬付薪主张,也能够解决一部分原薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素。缺点:此种方法增加了一定工作量和时间,需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素进行统计分析。而且员工个人优势在薪酬套改中“最大化”,不能有效的体现企业倡导的薪酬付薪主张,还可能导致套改后企业人力成本不受控制,或超出企业控制范围。方法四:综合考虑员工历史差异因素实施套改。综合考虑员工学历、职业资格、工龄等历史因素,兼顾工龄、历史工资等相对高的老员工以及新进入大学生、年轻骨干人员等,根据企业倡导的付薪主张设定各因素的权重,对员工个人进行评分,根据个人得分合理确定薪档,如下表所示:要素比重项目分值权重得分学历30%硕士及以上4本科3大专2中专/其他1职称20%高级及以上4中级3助理/初级2无职称1工龄50%26年及以上621-25年516-20年411-15年36-10年25年及以下1合计套改方法及标准薪档1档2档3档4档5档得分1-----5优点:综合考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素,体现公平、公正,推行阻力小。同时,通过权重设置,能够充分体现出企业倡导的薪酬付薪主张,原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素,也可以根据新设的薪酬付薪主张进行调节。缺点:此种方法增加了一定工作量和时间,操作相对复杂,需