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ERP 实施顾问工作准则
2006 年 08 月 29 日 星期二 上午 10:00
企业如何实施 ERP
2006 年 08 月 29 日 星期二 上午 10:10
企业资源打算系统--ERP 系统是基于供应链治理的思想和方法，在 MRPII（制造
资源打算）的基础上进展起来的集成化信息治理系统，代表了制造业企业在信息
时代治理革命的进展趋势。
如何成功实施 ERP 项目
2006 年 08 月 29 日 星期二 上午 10:12
如何成功实施 ERP？这是上 ERP 项目的企业较为关怀的话题，也是老生常谈的话题。在专门多的报刊、杂
志以及咨询治理的网站，我们能够看到各种各样的文章，体会总结、失败教训、统计分析等等，五花八门。
俗语讲：从那儿跌倒就从那儿爬起，能够讲没有过去的失败就没有 ERP 今天的成功。ERP 在国内经历了不
同时期的失败，从"三个三分之一"到"体制与 ERP 的差距"以及今天的"仅有 ERP 是不足够的"观点，表达国
人已逐步认识了 ERP 的真正作用。在那个地点，我也想依照自己多年的实施体会做一下总结，以供关怀 ERP
项目的人员作参考。
关于 ERP 成功的定义
ERP 项目如何样才算成功？
对成功的讲法，ERP 软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的讲法是不一
致的，针对面也不同，各有各的讲法。作为ERP 软件供应商，他们认为的他们的
客户多数是成功的；作为客户，他们有苦难言，不明白自己企业的 ERP 实施到底
是成功依旧失败，讲成功也不是，讲失败也不是，因为多数企业的 ERP 软件功能
依旧使用了，但成效不行评估，也不象原先期望的那么高。作为咨询机构，他们
认为企业通过了他们的重组，ERP 也是较为成功的；然而，作为传媒的统计与报
导却不是那么乐观，我们能够从传媒报导看到--ERP 的成功率专门低，失败率达
80%以上，甚至更悲观的讲法是 ERP 的成功率几乎为零；也经常有报导讲，由于
ERP 是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，
见效慢，甚至因企业流程的改变而威逼到企业的生命。
既然 ERP 的成功率这么低，风险又这么大，企业又何苦冒那个风险去投资
呢？可喜的是，在近几年，国人已逐步认识了 ERP 的正负面作用，正所谓"不入
虎穴，焉得虎子"，企业要规范化、规模化、国际化，ERP 的引入是必定的。通
过 ERP 的应用对优化企业资源，提高企业资源利用率的作用是明显的。
因此我认为第一有必要给成功下好明确的定义，使企业在选择 ERP 和实施
ERP 时做到心中有底，否则专门难介定 ERP 项目的成功与失败。
是国际权威的企业资源打算评审机构，他的"成功"定义是将 ERP 的应用水平按 A、
B、C、D 四级划分，A 级是优秀的。A、B、C、D 级大致定义为，全公司上下有效
地运用打算和操纵过程并在客户服务、产品制造、库存操纵、财务及成本治理方
面取得显著的进步为 A 级；高层治理支持这些过程，但仅限于中层治理者使用，
并因此获得一定成效为 B 级；打算与操纵系统要紧作为进行订购和库存治理更好
的工具为 C 级；打算与操纵系统所提供的数据不准，而且用户也不明白得其用途，
系统对经营运作没关心为 D 级。
依照在企业的 ERP 实际体会以及对多间企业的实施体会，我认为 ERP 软件在
国内企业能够运作起来确实是成功。基于如下分析：
ERP 是一种治理理念，协及到企业全局的资源优化治理，没有软件辅助全然谈不
上实施，实施 ERP 软件过程的过程是将 ERP 理念数据化的过程。
ERP 软件的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程，因此要软件能够用起来，
业务必须与 ERP 软件紧密结合起