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消费者市场案例分析
动市场
软文广告是脑白金启动市场的广告宣传利器，也是策划大师史玉柱最得意之笔。脑白金入市之初，根本没有大笔的电视广告费可投，而软文则是低成本快速启动市场的传播利器，被一些知名保健品企少用脑白金名词，多用“脑白金体”。
刊登：以当地2—3种媒体为主要刊登对象。原则上每种媒体每周1—2次，每月每报至少有一次大版面。
媒体合同：要求与当地媒体签一份6个月的一揽子合同。如果价格谈不上，采用登广告送文章的方式降低媒体价格。
短短千言，把新闻炒作的原则、要领、应注意的细节甚至软文章的具体写法、结构全部都点了穴。有如此周密、惊人的策划部署，我们自然不难找到脑白金在市场上如火如荼的原因了。
3．终端销售
如果无法控制销售分支的费用，不能低成本运作销售分支，脑白金就无法快速启动全国市场。为了控制销售分支的费用，史总的对策是采用完全的销售大区“分封制”——销售分支机构的费用除了部分终端费用，其它的费用全部来自固定比例的销售提成，销售办事处独立核算、自负盈亏。这种措施彻底解决了销售分支费用无法有效控制的难题，从而让脑白金能够用比较低的成本，快速扩张市场。
炒新闻主要是为了增强市场的注意力，提高产品的知名度，真正的营销最后还是要落到扎扎实实的终端工作中的。对于深知策划与营销精髓的脑白金策划者来说，这个环节当然也不会掉以轻心。在策划文案里面，有这样的阐述：“终端是实现销售的重要环节。终端工作的好坏直接取决于(似乎应为‘决定’)销量的多少。”
终端工作有以下要求：
1、铺货要广泛，大、中型终端由办事处或经销商供货，小终端只允许供销商供货。
2、大、中型终端必须有宣传品，如横幅、大POP、招贴画、柜台、不干胶。
3、大、中型终端营业员必须经本公司培训或面授产品知识。经常举办营业员参加的产品知识有奖联谊会。通过细致工作做到营业员主动向顾客推荐产品。
4、大、中药店终端在门口挂新产品介绍牌。
5、小终端促销的奖励形式可以根据各地的实际情况，采取不同有效的方法拉动销售。
(1)理货
在展开铺货的同时，对重点终端的柜台组长及营业员进行走访，对柜台组长要单个邀请，设立产品陈列奖，积极配合理货。
(2)营业员导购
大、中型终端可以支持促销费，设立有奖问卷，提高营业员对产品的了解程度。
(3)开箱奖
每售一件即将空箱收回，奖励50元礼品，空箱收回后做批号统计并盖章作废后，摆放在终端门前营造热销氛围。
(4)积分累计销售奖
以瓶为单位每人1瓶1分，积分累积分几个档，达到相应档位，领取相应奖品。
由以上策划可以看出，脑白金的终端策划也是极其细致的。但其在具体的终端管理上，似乎没有新闻炒作落实得好。例如，截止到去年年底，仅在上海，还有相当多药房终端的营业员不了解脑白金的作用，还以为是补脑用品。这样的营业员又如何给顾客推荐产品呢？还有，在脑白金大做广告的时候，不少包括国产与进口的竞争产品竟在终端坐享其成—他们不必投入太多的营销费用，只在终端的回扣上付出多一些，营业员就会极力推荐该产品，从而分享脑白金的市场份额。这也在一定程度上反映出脑白金终端管理的不足。
第三篇 史玉柱论成败
巨人的成败：
第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。
第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急於铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖垮了整个公司。巨人的主业---电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。

第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。个人说了算。
脑白金成败：
第一， 一个企业，关键是是两点，营销和科研的能力。
第二， 用人之道。我个人对人的判断就是毛主席的‘又红又专’，人品要好，要有本事。很多人跟我的时间已经很长了。我认为，德是基础，才是标准，做企业的道理同做人一样。不用“空降部队”。
第三， 在具体的业务管理模式上，史玉柱遵循的是目标式的管理态度，只认目标，不认人，只看功劳不看苦劳。与此同时，对所安排的手下配合极大的权力运作，人权、财权全部下放，实行充分放权式的管理。“过去，我曾经犯过错误。给手下定一个很高的目标，但是并没有给予相应的权力支持，结果是大家都累，而事情又做不好。”
第四， 对于营销网络的管理，我们制定了一个‘721原则’ 。在营销网