《领导力培训》 (2).ppt

领导力与商务礼仪一
领导力
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美国管理学家霍根的调查（国外）
无论在哪里、什么时候、针对什么行业：
1）60-75%的员工认为在他们的工作中：
最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司
2 ——（心理学家）
《领导大师风云录》
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从系统的构建者到变革者
从管理者到领导者的—角色变迁（二）
管理者
员工
客户
客户
领导者
员工
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意”
“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
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领导的权利基础
1、合法权——组织制定
弱的权力 2、报酬权——利益引诱
3、强制权——惩罚威胁
4、专家权——专业技能
5、典范权——人格魅力
强的权力
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领导的三力
领导的三力：思考力、决策力、执行力
思考力
决策力
执行力
紧
盯
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确定下属的成熟度
目标或任务
会不会做？
想不想做？
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衡量下属发展层次的两把尺子
工作能力（会不会做）
知识
技能
经验
工作意愿（想不想做）
信心
动机
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诊断下属发展的四个层次
1、能力低，意愿较高（D1）
新员工或新岗位员工
2、能力高一些，意愿非常低
4-5个月
3、能力较高，意愿或高或低
9-10个月
4、能力高，意愿也高（D4）
一年以后
人际警示:
在这个时期,
员工会对公
司有新的看法,
加之心理素质
不成熟,会有人
在此时离开
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下属的发展层次会固定不变吗？
员工的发展层次不是固定不变的
员工的发展层次取决于分配给他的
目标和任务
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下属的分类
人财：20%
这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨干，能给企业带来财富。
这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片见报等等方式的鼓励。
人在：60-70%
人灾：10-20%
这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给公司制造麻烦。
一、领导力
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下属的分类
人财型特征
工作积极主动，能够影响指导别人
懂得自我激励
利用最少的资源和时间达成目标
客观评价问题和现状
抓住一切机会充电
变革的推动者
及时做出决策
不怕失败
一、领导力
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下属的分类
习惯跟随别人，而不是领导别人。
需要刺激鼓励才能去做事。
不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。
渴望被人认同。
困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征 听从指挥的人
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下属的分类
置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。
抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？
对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑
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三种类型下属的分析
分析角度
员工类型
人财
人在
人灾
工作的主动性
自然型,不需要上司鼓舞、指示，能主动工作，起到带头作用
难燃型人才，积极性不高
不燃型人才，他的存在本身就是多余
创造的价值
给公司带来财富并创造更高的价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入
贡献大约等于他所获得的收入
破坏大于贡献，收入少一分不行，做点事情就广播
其他
真正工作的那部分人，把他称为“干部”，就是干活的一部分
看到别人指示做事，称为“看部”，看别人再行事
存在就是多余，称为“砍部”，应该砍掉的那部分。
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如何对待附加值不同的下属
保护上层的20%的人财
公司危难时，这类人最易流失。
激励中间层次的“人在”
激励，使之更多的转变成为“人财”
辞退“人灾”
补偿、提前退休、忽视
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下属的发展阶段
匹配的沟通风格
能力低意愿高
命令式(指挥性)
能力一般,意愿低
教练式(指挥性)
能力较高,意愿或高或低
支持式(支持性)
能力高,意愿高
授权式(支持性)
一、领导力
下属发展层次与沟通风格的匹配度
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指挥性沟通行为
决定者、帮助解决问题的人
领导者要告诉下属：
做什么(What)
为什么做(Why)
什么时候完成(When)
在哪里找到资源(Wwhere)
谁可以提供帮助(Wwho