采购管理流程及办法.docx

申购同时提出使用意 见、要求、建议采购费
申购
主管经理审批
部使使 用用 反部 馈门 表半 至个 采月 购后 管提 理交
作为采购考核依据
> 采购管理部审核
采购经理审核
申购部门、采购员、技
术人员、库房四方验货
按以 上的踩价结果，采购管理部通知申购部门组织专题会议讨论是否需要购买、购买 建议、购买费用等，采购管理部结合询价做出分析报告提交采购经理复审确定供 应商，采购经理审核通过后给出采买意见，交由财务经理审批并给出采买意见， 最后交由总经理审批并做采买最终决定，采购管理部通知采购员进行采买。
4、 采购金额在10万元以上的物资 需要采购员提出两个供应商以上的 踩价结果，采购管理部通知申购部门组织专题会议讨论是否需要购买、购买建议、 购买费用等，采购管理部结合询价做出分析报告，组织第二次会议决定供应商后 采购管理部通知采购员进行采买
四、 交货验收及反馈
1、 验收部门
货物的验收由采购部主导会同使用/申购部门和技术部门、库房共同验收， 对货物的数量质量等进行检验。
2、 要求
（1） 使用/申购部门、采购部和技术部门对所购的货物或劳务等的品种、规 格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具验收证明。
（2） 验收过程中如发现货物或劳务等的品种、规格、数量、质量等与申购 单或合同不符，验收人员应当立即向采购部门或相关部门报告，采购部或有关部 门应查明原因，及时处理。
（3）验收合格后验收人员应在验收报告单上签字
（4） 验收出现异常a对于验收不和标准的货物经相关人员核实后通知采 购部办理退货手续，并安排及时补货。B对于货物数量不和标准的货物超过定 量的部分应退回供货商，未达到订购数量的验收人员通知采购进行补货处理
（5） 对于已付款但在保修期货保质期内出现质量问题的货物，采购要负责 联系维修或索赔
（6） 使用部门在使用半个月后需对所用物资的采买及时性、采买质量按照 附表四（使用反馈表）作出评价并提交至采购管理部
采购管理部内部流程细则
一、 请购单的接收及分发
1、 请购单的接收
（1） 采购管理部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填 写完整、清晰，检查请购单是否经过相关公司领导审批；
（2） 接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采
购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则 （仓 储人员有监督举报职责）；
（3） 符合规定的请购物资应在接收到请购单 3日内对申购人做出回应 并答复交期，对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。
（4） 所有申购计划采购管理部均要做好明细登记，并于每月 5号前将 上月的采购情况汇报至采购经理
（5） 采购管理部有权监督并提出相应的采购意见。
2、 请购任务的分派
（1） 采购管理部接收到的请购单应按照人员分工和岗位职责进行分类统计
汇总之后通知采购员进行采买
（2） 对于紧急请购项目应优先处理；
（3） 无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门；
（4） 重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议
3、 采购周期的规定
（1） 单次采购金额预算在1万元以下的零星采购项目或预算在 1万元以下
可市区采购的物资及产品的采购周期不应超过 5天；
（2） 单次采购金额预算在1万元以上的项目比价采购，采购周期不应超过
15天；
（3） 单次采购金额预算在10万元以上的项目采购部进行比价或招标采购， 采购周期不应超过40天；
（4） 单次采购金额预算在100万元以上的项目可委托代理招标公司代理招
标，采购周期不应超过60天；
（5） 请购部门应按照以上（1）-（4）条中规定的时间提前提包请购单采
购部如不能按时完成采购任务时应向公司领导说明原因；
（6） 遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略
二、 询价及其规定
询价前应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及 其技术要求，遇到问题应及时的与请购部门、技术部门沟通；
属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购；
对于紧急请购项目应优先处理；
所有采购项目上必须向生产厂家或服务商直接询价，原则不能通过 其代理或各种中介机构询价；
对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采 购替代品；
遇到重要的物资、项目或预估单次采购金额大于 10万的采购情况， 询价前应先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的基本情况，按照 附表五（的格式提报公司领导批准方可询价或发放标书；
7 .询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价；
除固定资产外单次采购金额在1万元以下项目可以自行采购；单次 采购金额预算金额在1万元以上的所有项目都应要求至