工作能力及工作态度考评指标库.doc

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附件3:工作能力考评指标库
工作能力考评指标库
说明:
能力查鉴定义
是核查员工在岗位实质工作中具备的能力,依据被核查人表现的工作能力参照能力
核查标准,对被核查人所但当的职务与其能力般配程度作出评定。
能力核查方式
被核查人的主管对被核查人进行能力核查,综合考虑今年度该员工在工作中反响出
的各项核心能力,参核查心能力打分标准,并经过比较同样岗位其余员工的能力
表现最后确立该员工的核心能力得分。
打分标准依照详见后附的《A公司员工工作能力核查指标及评分标准》。
人员分类
参加能力考评的人员共分为五类:管理类、研发类、操作类、保障类和市场开辟类。各
类中包括的岗位见本制度正文。
公司员工工作能力核查指标及评分标准
核查指标
A高(101-120)
人际交往能力
团队合作擅长与他人合作共
事,互相支持,充分
发挥各自的优势,保
持优异的团队工作气
氛
解决矛盾奇妙地和建设性地解
决不一样矛盾
敏感性对他人较关怀,简单
感知他人的想法,体
谅他人,擅长意会他
人的央求,并付之于
合适的言行
影响力
易于与他人沟通,积
极促进团队协作,在
团队发展团队中是自然的核心
人物,并能指引团队
达到组织目标

评分标准
B目标(81-100)C低(61-80)D差(60以下)
能与他人合作共事,团队合作精神不不可以与他人很好的
互相支持,保证团队强,对工作有影响合作,独断专行
任务的完成
能够解决已发生的矛
解决矛盾手法生
遇到矛盾不知如何
盾,不致对工作产生
硬,影响工作顺利
解决
大的负面影响
进行
能关怀他人,谅解他
有时能关怀他人,
不太关怀他人,对
人,意会他人的央求,
领悟人的苦处
他人的需求毫无感
有时帮助想方法解决
觉
能够依据公司要求努尚能与人合作,但协没法与人协调
力促进团队的协作和调不善,影响工作
沟通,使工作顺利开
展
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能够表述自己的主
能说服下级、同事、
说服他人比较困难
没法说服他人,或
说服力
张、论点及原由,比
上司接受某一见解与
咄咄逼人,或躲避
较简单的说服他人接
建议
让步
受某一见解与建议
待人处世很灵巧,善
待人处世较灵巧,能
对公司的变化或角
待人处世刻板,适
于审时度势,很简单
够依据公司要求,认
色的转变不太适应,
应性差
适应岗位、职位或管
可公司变化所带来的
工作睁开有困难
应变能力
理的变化所带来的冲
冲击,并能顺利的完
击,并能适应其变化
成转变
很快适应环境,获得
主动
影响能力
能踊跃影响他人的思
能以自己踊跃的言行
有时能影响他人
对他人几乎无影
维方式和发展方向
带领大家努力工作
响力
领导能力
能合理议论他人的技
能较为合理的议论他
能够按公司要求对
没法正确评估他人
评估
能和绩效,使手下心
人的技术和绩效,指
他人作评估
服口服,并能使手下
出其不足
明确努力方向
擅长认识手下需要,
能够依据实质状况,
不可以很好的利用反
对手下的工作无反
反响和培训
经过一对一的反响和
经过培训和反响帮助
馈和培训的手段
馈和培训
培训以帮助他人成长
他人成长和发展
和发展
擅长分配工作与权
能够顺利分配工作与
欠缺分配工作、权
不善分配工作与权
受权
力,并能踊跃教授工
权利,有效教授工作
力及指导手下之方
力,缺少指导员工
作知识,指引手下完
知识,完成任务
法,任务进行偶有
的方法,内部时有
成任务
困难
不服牢骚
认识他人的需求,善
有制度,能够利用奖
有必定的制度,但
工作主要靠命令与
于指引下级踊跃主动
励和表彰等方式提升
不可以充发散挥作
指示
激励
地工作,用奖励和表
员工踊跃性
用,无改进措施,
彰等方式提升踊跃
员工踊跃性不高
性,并使员工踊跃努
力地工作
擅长与员工沟通,给
能够与员工沟通,给
能够给手下订立工
没法给员工建立期
手下订立明确合理的
手下订立明确的希望
作标准和分配任务
望
建立希望
工作目标和标准并建
目标和标准
立合理的希望
能够充分与手下沟
能够与手下沟通,注
虽能与员工沟通但
听任自流
通,督导员工的工作
重过程管理,指导和
缺少对员工的指导
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责任管理
进展及时反响和培
协助员工完成任务
和协助
训,让手下对自己的
工作担负责任
沟通能力
口头沟通
简洁简要,拥有优异
抓住重点,表达企图,
语言欠清楚,但尚
含糊其词,企图不
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的发言技巧,易于理
陈说建议,不太需要
解
重复说明
能够很好的聆听他人
能够注意聆听,力求
聆听
的倾述,很快理解倾
理解
述人的想法和要求
表达清楚、简洁,易
几乎不需改正增补,
书面沟通
于理解,无可挑剔
比较正确的表达建议
判断和决策能力
能透过现象看实质,
能够依据现状,认识
战略思虑
掌握组织面对的挑战
组织面对的挑战和机
和机遇,兼备短期和
会
长远目标
工作中能不停提出新
工作中能够努力学
想法、新措施,擅长
习,提出新想法、新
创新能力
学习,注意闪避风险,
措施与新的工作方法
信心求新,在工作中
并有风险意识
有较大创新
能迅速理解并掌握复
问题发生后,能够分
解决问题的能
杂的事物,发现明确
辨重点问题,找到解
重点问题、、找到解决
决方法,并想法解决
力
方法
对所做决策有优异的大概能作出正确的判
衡量和判断评估断和评估
推测评估能力
擅长确立决策机遇,
擅长确立决策机遇,
提出可行方案,合理
提出可行方案,但在
决策能力
衡量,优化选择,对
衡量、选择时偶有适
困难的事办理果断得
当,大多数平常势务
当
办理果断合适
执行力
能够依照计划严格执
能依照计划执行,比
正确性
行,并保证在每个细
较注意细节,偶有差
节上减少差错
错发生并能迅速改正
时间和资源的利用达
工作效率尚可,能分
效率
到最正确,工作效率高,
清主次,能够准时完
完成任务速度快,质
成工作,基本保证质
量高,效益好
量
拥有极强的拟定计划
能依据公司的要求,
计划和组织
的能力,能自如的指
拟定相应程序和计
挥调换手下,经过有
划,在权限范围内配
效的计划提升工作效
置资源,明确目标和
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能表达企图,有时明
需屡次解说
能够聆听,有时一不注意聆听,常常
知半解不知对方所云
文章不够通畅,但文理不通,企图不
尚能表达清楚主要清,需作大改正企图
主要忙于事务性工对公司的未来不太
作,有时也会注意关怀,也不注意工
公司的远景和对策作上可能出现的机
等问题会和挑战
按步就班,极少提因循保守,墨守成
出新想法、新措施规
与新的工作方法
发生问题,能够去遇到问题,束手无
想解决方法,但有策
时抓不侧重点
对事物有大概的判对平常工作常常判
断和评估,缺少方断失误,耽误工作
法和手段,结果不进度
能十分可信
能够确立决策时遇事犹豫不决,缺
机,但极少提出可乏主见行方案,常求援于
幕僚
能大概按计划执工作无计划,随意,
行,不太注意细节,常出差错
偶有差错发生
工作效率较低,需工作不分主次、效
要他人帮助才能完率低,常常完不行
成任务任务
拟定计划和组织实做事无计划,缺少
施有难度,需要别组织能力人帮助方能进行
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率,以最正确的结果为
目标,以及保证供应
目的
的保障
客户服务能力
擅长与解客户沟通,
能够与客户沟通,了
正确、敏锐的掌握客
解客户需求,为销售
认识客户需求
户的真实需求,有广
产品而保持优异的关
泛的人际关系,商品
系
不卖人情在
经过完美的客户管理
有较好的客户管理,
客户管理
控制客户信誉风险,
能够指引客户希望,
指引两方关系,提升
注意客户信誉
销售成功率
较高的谈判技巧,善
掌握必定的谈判技
于掌握对方风格,控
巧,踊跃促成谈判成
谈判能力
制情绪,指引谈判进
功
程,成功率高
系统的解析市场状
有市场开辟能力,能
况,研究潜伏客户,
够采市集场信息,竞
市场开辟能力
擅长发现新业务机
争对手状况,保持老
会,不停总结市场开
客户开发新客户
拓经验,踊跃联系老
客户发展新客户
专业知识和技术
知识面广博,自然科
知识面较广,对自然
学和社会科学知识都
基础知识
科学和社会科学知识
很丰富,对某些问题
都有许多认识
有较深的研究
系统全面掌握本专业
专业知识
理论知识,对某些问
掌握本专业的理论知
题有独立见解,是本
识,拥有必定的深度
专业内的专家
业务水平高妙,理论
业务水平能达到岗位
专业技术
功底和技术水平扎
要求,能够完成上司
实,并能获取领导和
安排的各项岗位职责
同事的一致认可
范围内的工作
能够踊跃的学习各方
认真学习工作所需的
面的知识,侧重不停
专业知识和岗位技
学习能力
提升自己的能力,遇
能,并在工作中能不
到问题虚心向他人请
断总结提升解决实质
教,能不停的累积经
问题的能力
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能够与客户沟通,
与客户沟通有困
为销售产品而努
难,不可以很好的了
力,但不可以正确
、
解客户需求
敏锐的掌握客户的
真实需求,
有简单的客户管
无客户管理,不了
理,能够与客户建
解客户信誉状况,
立关系,未能解析
与客户建立优异关
客户资信状况。
系
谈判中表现努力,
无谈判技巧,以致
但不够灵巧耐心,
谈判失败
有时因谈判技巧不
足没法促成谈判成
功
有市场开辟意识,
无市场开辟精神,
能够开发新客户,
不掌握市场开辟方
但不注意总结经
法,不可以够保持老
验,市场开辟方法
客户开发新客户
的研究和掌握不足
知识面一般,除本知识面较窄,除本
行业知识外,对其行业外,对其余知
他知识略知一二识认识甚少
一般地掌握本专业对本专业知识仅有
的知识,能够满足浅易的认识,影响
工作要求工作的正常睁开
业务水平基本能达
到岗位要求,但仍
业务能力一般,工
需必定的努力才能
作中常常出现差错
完整胜任该岗位工
作
能够学习工作中所
极少学习工作中所
需的专业知识和岗
需的知识和技术,
位技术,参加公司
培训核查成绩较
组织的培训,培训
差,工作中遇到问
的观察能够经过,
题不可以虚心听取别
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验但是主动性不够,人建议
涉猎面不广
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3-1管理类岗位工作能力考评表
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姓名:
岗位:
指标
人际交
往能力
15%)
影响力
20%)
领导能力
20%)
沟通能力
15%)
判断和决策
能力
15%)
执行力
15%)

团队:
总分:
A高(101
B目标(81
C低(61-
D差(60
因素
-100)
80)
得分
-120)
以下)
团队合作
解决矛盾
团队发展
影响能力
反响和培训
受权
激励
口头沟通
聆听
书面沟通
战略思虑
解决问题的能力
决策能力
正确性
效率
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注:每个指标中包括不一样因素,各因素权重同样。
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3-2研发类岗位工作能力考评表
姓名:
团队:
岗位:
总分:
指标
A高(101
B目标(81
C低(61-
D差(60
因素
得分
-120)
-100)
80)
以下)
人际交
团队合作
往能力
(10%)
敏感性
沟通能力
口头沟通
聆听
(10%)
书面沟通
判断和决策
创新能力
能力
(20%)
解决问题的能力
执行力
正确性
(20%)
效率
专业知识和
专业知识
技术(40%)
学习能力
注:每个指标中包括不一样因素,各因素权重同样。
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