从结果管理到过程管理.doc

从结果管理到过程管理
经常碰到一些企业的老总谈到他们的困惑:为什么销售工作总是像维持而不是良性地发展?为什么很好的营销计划总是执行走样或虎头蛇尾?为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到? 是组织体系本身走到了极限。
一、结果导向业务员行为组织模式
改革开放20多年来,市场已发生了巨大变化,但是“包产到户”式业务员行为组织模式一直沿用下来,本质上没有太大改变。这种曾经是特定时期最经济有效的管理模式和手段,已渐渐显示出其先天缺陷。
业务职能多元化,而考核指标过分单一
随着市场的发展和成熟,竞争的日益激烈,业务员的职能已从简单的业务联系,逐步发展到定期客户拜访,维护客情关系、与客户接洽下单、客户库存和货龄的管理、产品的出样和生动化、促销活动和各项指令的执行、提高产品铺市率、保障货物流顺利到达终端,落实票据流程并跟踪回款,完成目标销量、发现并捕捉新的市场机会、市场信息的收集和反馈等等,职能越来越丰富和多样化。
而为业务员设定的业绩指标和考核项目,仍然以单一的“结果”来评判,显然无法全面、准确、合理地评判业务员的工作业绩,更无法有效引导业务员协调地完成上述多项工作。
业务过程越来越细化,而过程管理缺失
业务过程已越来越细化了,而对“过程”管理和控制缺失,只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的,有可能导致管理失控。
更重要的是,这种管理的倾向导致了对其他工作(有时甚至是非常重要的工作)的忽略。如导致企业政策对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励,而忽略、放任甚至放弃对企业长期利益的关注、思考的投入,造成“营销短视”行为。
业务团队普遍出现,而原有管理模式无法适应
由于业务员职能的大量增加,业务流程的复杂化,许多业务实际上是由一个团队共同完成的,并且业务团队形式越来越普遍。团队出现后,团队中的每个业务员只承担一部分的职责,同时,每个业务员的工作效果对整个团队的工作绩效起到支持性的作用。而以往对业务员个人的管理方法已无法适应对团队的管理。
二、过程导向业务员行为组织体系的基本特征
新型业务员行为组织体系创新的基本特征是:(1)业务按流程组织,由一个团队及其支持系统协同完成;(2)业务流程按环节由不同的业务员分工合作完成;(3)业务流程的每个环节都可以作为管理控制点;(4)考核是一个多指标的体系,包括过程、阶段和结果性的指标,并且是可调整的;(5)收入分配与考核系统的多个指标挂钩,指标包含过程与结果,工作过程的质量同样影响业务员的收入。
三、从结果管理向过程管理转变
新型业务员行为组织体系正发生着以下五大转变:
(一)新型的业务员行为组织体系是一个系统
新的系统由市场、销售、客户服务等几大模块组成。业务员的职能范围大大增加,业务分工更细化和专门化,一个业务流程由许多环节组成,通常由一个团队来完成。许多企业的营销部门的业务工作按区域或类别进行矩阵式划分,由一群人按业务流程关系各司其职地完成,这是团队工作的基本形式。
比如:物流流程由订单管理、货运管理、回单管理三个环节组成;资金流程由对账管理、开票管理、回款确认管理、应收账款管理四个环节组成;经销商管理流程由经销商审核、经销商合同、经销商往来账目、经销商评级、经销商调整五个环节组成。每个环节由不同的业务员负责,一个流程由一个团队完成,不同的流程之间还存在着程序交叉、互为条件和信