竞争优势与竞争战略分析.doc

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第一章 竞争优势与通用的竞争战略
竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。 地 位决定了企业的盈利能力是高于依旧低于产业中的平均水平。 一 个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、 产业的平均盈利能 力水平不高的情况下，也能够获得较高的收益率。
要长期维持高于平均水平的经济效益， 其全然基础就要有持 久的竞争优势。 尽管一个企业与其竞争厂商相比可能有许多个长 处和弱点， 但它仍能够拥有两种差不多的竞争优势， 即低成本或 不具一格。 一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性， 最终是它 对相对成本或产品的特点产生阻碍的一个函数。 成本优势和不具 一格转而又来源于产业结构， 它们是由一个企业比其竞争对手更 增长于应付五种竞争力量的能力所决定的 两种差不多的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相 结合，就使我们得出了为在产业中取得高于平均水平的经济效益 的三种通用战略：成本领先、不具一格和集中一点。集中一点的 战略具有两种形式，即成本集中和不具一格集中。
将所追求的竞争优势的形式的选择和要取得的竞争优势的 战略目标的范围结合起来， 则每种通用战略都包含着通向竞争优 势的一条迥然不同的途径。 成本领先和不具一格的战略是在广泛 的产业部门范围内谋求竞争优势， 而集中一点的战略则着眼于在 狭窄的范围内取得成本优势（成本集中）或不具一格 （ 不具一格
集中）。实施每种通用战略要求采取的具体措施在各产业之间大 不相用战略要求采取的具体措施在各个产业间大不相同， 正像每 个特定产业切实可行的通用战略互不相同一样。 然而， 尽管选择 和实施一种通用战略并非轻而易举， 它们却是任何产业都必须深 入探究的通往竞争优势的必由之路。
通用战略思想的差不多观念是，竟争优势是一切战略的核
心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择， 即假如一个企业
要猎取竞争优势， 它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内 争取作出选择。 万事都领先事事都要每个人中意只会造成战略上 的平凡和经济效益的低下， 因为这往往意味着一个企业全然没有 竞争优势。
成功地贯彻这类战略需要不同的财力和技能。 这些一般性战 略也包含着不同的组织措施、操纵程序和发明制造制度。结果， 持久地把其中一种战略信奉为差不多目标往往是为取得成功所 必需的。
第二章 成本领先战略
成本领先也许是三种通用战略中最清晰明了的。 在这种战略 的指导下． 企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。 企 业经营范围广泛，为多个产业部门服务•甚至可能经营属于其它 有关产业的生意。 企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。 成 本优势的来源因产业结构不同而异。 ‘ 6 们能够包括追求规模经 济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机 方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设 施、低成本的设计、 自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性 销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的治理费用、 源源不断的廉价劳动力和因人员流淌性大而需要的高效率培训 程序、追求低成本的生产厂一商地位不仅仅需要向下移动学习曲 线．而是必须查找和探究成本优势的一切来源。 典型的低成本生 产厂商销售近失业地或实惠的产品． 同时要在强调从一切来源中 获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
假如一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位．那 么．它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平． 就会 成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。 当成本领先的企业的 价格相当于或低于其竞争厂商时、 它的低成本地位就会转化为高 收益。 然而， 一个在成本上占据先地位的企业不能忽视使产品不 具一格的基础． 一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作 是与其它 竞争厂商的产品不相上下或可被同意时•它就要被迫 削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平．以增加销售额。这就 可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。 德克萨斯仪器公司 （ Texas Instrlments ．手表工业）和西北航空公司（ Northw， st A1rlhe ，航空运输业）确实是两家陷于这种困境的低成本厂 商。前者因无法克服其在产品不具一格的不利之处， 而退出了手 表业，后者则因及时发觉了问题，并着手努力改进营销工作、乘 客服务和为旅行社提供的服务， 而使其产品进一步与其竞争对手 的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依靠其成本上的领先地位来取 得竞争优势的， 而它要成为经济效益高于平均水平的超群者， 则 必须与其竞争厂商相比， 在产品不具一格的基础上取得的价值相 等或价值近似的有