竞争优势与竞争战略分析.docx

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竞争战战略的一个个中心问题题是企业在在其产业中中的相对地地位。地位位决定了企企业的盈利利能力是高高于还是低低于产业中中的平均水水平。一个个地位选择择得当的企企业即使在在产业结构构不利、产产业的平均均盈利能力力水平不高高的情况下下,也可以以获得较高高的收益率率。
要长期期维持高于于平均水平平的经济效效益,其根根本基础就就要有持久久的竞争优优势。虽然然一个企业业与其竞争争厂商相比比可能有无无数个长处处和弱点,但但它仍可以以拥有两种种基本的竞竞争优势,即即低成本或或别具一格格。一个企企业拥有的的一切长处处或弱点的的重要性,最最终是它对对相对成本本或产品的的特点产生生影响的一一个函数。成成本优势和和别具一格格转而又来来源于产业业结构,它它们是由一一个企业比比其竞争对对手更增长长于应付五五种竞争力力量的能力力所决定的的。
两种基基本的战略略优势与企企业谋求获获得优势的的活动范围围相结合,就就使我们得得出了为在在产业中取取得高于平平均水平的的经济效益益的三种通通用战略::成本领先先、别具一一格和集中中一点。集集中一点的的战略具有有两种形式式,即成本本集中和别别具一格集集中。
将所追追求的竞争争优势的形形式的选择择和要取得得的竞争优优势的战略略目标的范范围结合起起来,则每每种通用战战略都包含含着通向竞竞争优势的的一条迥然然不同的途途径。成本本领先和别别具一格的的战略是在在广泛的产产业部门范范围内谋求求竞争优势势,而集中中一点的战战略则着眼眼于在狭窄窄的范围内内取得成本本优势(成成本集中)或或别具一格格(别具一格格集中)。实实施每种通通用战略要要求采取的的具体措施施在各产业业之间大不不相用战略略要求采取取的具体措措施在各个个产业间大大不相同,正正像每个特特定产业切切实可行的的通用战略略互不相同同一样。然然而,尽管管选择和实实施一种通通用战略并并非轻而易易举,它们们却是任何何产业都必必须深入探探索的通往往竞争优势势的必由之之路。
通用战战略思想的的基本观念念是,竟争争优势是一一切战略的的核心。一一个企业要要获得竞
争争优势就需需要作出抉抉择,即如如果一个企企业要获取取竞争优势势,它必须须就争取哪哪一种竞争争优势和在在什么范围围内争取作作出选择。万万事都领先先事事都要要每个人满满意只会造造成战略上上的平庸和和经济效益益的低下,因因为这往往往意味着一一个企业根根本没有竞竞争优势。
成功地地贯彻这类类战略需要要不同的财财力和技能能。这些一一般性战略略也包含着着不同的组组织措施、控控制程序和和发明创造造制度。结结果,持久久地把其中中一种战略略信奉为基基本目标往往往是为取取得成功所所必需的。
第二章成成本领先战战略
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成本领领先也许是是三种通用用战略中最最清楚明了了的。在这这种战略的的指导下..企业决定定成为所在在产业中实实行低成本本生产的厂厂家。企业业经营范围围广泛,为为多个产业业部门服务务·甚至可能能经营属于于其它有关关产业的生生意。企业业的经营面面往往对其其成本优势势举足轻重重。成本优优势的来源源因产业结结构不同而而异。‘6们可以包包括追求规规模经济、专专利技术、原原材料的优优惠待遇和和其它因素素。例如,在在电视机方方面,取得得成本上的的领先地位位需要有足足够规模的的显像管生生产设施、低低成本的设设计、自动动化组装和和有利于分分摊研制费费用的全球球性销售规规模。在安安全保卫服服务业,成成本优势要要求极低的的管理费用用、源源不不断的廉价价劳动力和和因人员流流动性大而而需要的高高效率培训训程序、。典型的的低成本生生产厂商销销售近失业业地或实惠惠的产品..并且要在在强调从一一切来源中中获得规模模经济的成成本优势或或绝对成本本优势上大大做文章。
如果一一个企业能能够取得并并保持全面面的成本领领先地位..。当当成本领先先的企业的的价格相当当于或低于于其竞争厂厂商时、它它的低成本本地位就
会会转化为高高收益。然然而,·它就要被被迫削减价价格,使之之大大低于于竞争厂商商的水平..以增加销销售额。这这就可能抵抵销了它有有利的成本本地位所带带来的好处处。德克萨萨斯仪器公公司(TeexasInsttrlmeents..手表工业业)和西北北航空公司司(Norrthw,stAA1rlhhe,航空空运输业)就就是两家陷陷于这种困困境的低成成本厂商。前前者因无法法克服其在在产品别具具一格的不不利之处,而而退出了手手表业,后后者则因及及时发现了了问题,并并着手努力力改进营销销工作、乘乘客服务和和为旅行社社提供的服服务,而使使其产品进进一步与其其竞争对手手的产品并并驾齐驱。
尽管一一个成本领领先的企业业是依赖其其成本上的的领先地位位来取得竞竞争优势的的,而它要要成为经济济效益高于于平均水平平的超群者者,则必须须与其竞争争厂商相比比,在产品品别具一格格的基础上上取得的价价值相等或或价值近似似的有利地地位。产品品别具一格格基础上的的价值相等等使成本领领先的企业业得以将其其成本优势势直接转化化为高于竞竞争厂商的的利润;产产品别具一一格基础上上的价值近近似意味着着为取得令令人满意的的市场占有有率所必需需的降低幅幅度还不至至于冲销成成本领先企企业的成本本优势,因因此,成本本领先企业业能赚取高高于平均水水平的收益益。
成本领领先地位的的战略一般般必然地要要求一个企企业就是成成本领先者者,而不只只是争夺这这个位置的的若干厂商商中的一员员。许多厂厂商未能认认识到这一一点,从而而在战略上上铸成大错错。当渴望望成为成本本领先者的的厂商不只只一家时,。除除非一个企企业能够在在成本上领领先,并“说服”其它厂商商放弃其战战略,否则则,对盈利利能力以及及长期产业业结构所产产生的后果果就可能像像一些化工工行业中出出现的情况况那是灾难难性的。所所以,除非非重大的技技术变革使使一个企业业得以彻底底改变其成成本地位,否否则小成本本领先就是是特别依赖赖于先发制制人策略的的一种战略略。
成本领领先战略的的成功取决决于企业日日复一日地地实际实施施该战略的的技能。成成本不会自自动下降,也也会偶然下下降。它是是艰苦工作作和持之以以恒的重视视成本工作作的结果。企企业降低成成本的能力力有所不同同,甚至当当它们具有有相似的规规模、相似似的累计产产量或由
相相似的政策策指导时也也是如此。要要改善相对对成本地位位,与其说说需要在战战略上做出出重大转变变,还不如如说需要管管理人员更更多的重视视。
许多企企业失于从从战略的角角度充分理理解它们的的成本行为为而不能利利用改善其其相对成本本地位的机机会。企业业的估价和和按照成本本地位采取取行动时会会犯的一些些最常见的的错误包括括:
第二章成成本领先战战略(2))
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,别无无他顾
提起“成本”大多数管管理人员都都会自然而而然地想到到生产。然然而,总成成本中即使使不是绝大大部分,也也是相当大大一部分产产生于市场场营销、推推销、服务务、技术开开发和基础础设施等活活动,而它它们在成本本分析中却却“常常很少少受到重视视。审查一一下整个价价值链,常常常会得出出能大幅度度降低成本本的相对简简单的步骤骤。例如,近近年来计算算机和计算算机辅助设设计的进步步对科研工工作的成本本有着令人人注目的影影响。

许多企企业在降低低劳动力成成本上斤斤斤计较,而而对外购投投入却几乎乎全然不顾顾。它们往往往把采购购看成是一一种次要的的辅助职能能,在管理理方面几乎乎不予重视视;采购部部门的分析析也往往过过于集中在在关键原材材料的买价价上。企业业常常让那那些对降低低成本既无无专门知识识又无积极极性的人去去采购许多多东西;外外购投入和和其它价值值活动的成成本之间的的联系又不不为人们所所认识。对对于许多企企业来说采采购方法稍稍加改变便便会产生成成本上的重重大效益。
3..忽视间接接的或规模模小的活动动
降低成成本的规划划通常集中中在规模大大的成本活活动和(或或)直接的的活动上,如如元器件制制作和装配配等等,占占总成本较较小部分的的活动难以以得到足够够的审查。间间接活动如如维修和常常规性费用用常常不被被人们重视视。

企业常常常错误地地判断它们们的成本驱驱动因素。例例如,全国国市场占有有率最大的的又是成本本最低的企企业,可能能会错误地地以为是全全国市场占占有率推动动了成本。然然而,成本本领先地位位实际上可可能来自企企业所经营营地区的较较大的地区区市场占有有率。企业业不能理解解其成本优优势来源则则可能使它它试图以提提高全国市市场占有率率来降低成成本。其结结果是,它它可能因削削弱了地区区上的集中中一点而破破坏自己的的成本地位位。它也可可能将其防防御战略集集中在全国国性的竞争争厂商上,而而忽视了由由强大的地地区竞争厂厂商所造成成的更大的的威胁。

企业很很少能认识识到影响成成本的所有有联系,尤尤其是和供供应厂商的的联系以及及各种活动动之间的联联系,如质质量保证、检检查和服务务等等。利利用联系的的能力是许许多日本企企业成功的的基础。松松下电器公公司(Maatsusshitaa)和佳能能公司认识识和利用了了联系,即即使它们的的政策与传传统的生产产和采购方方法相矛盾盾。无法认认识联系也也会导致犯犯以下一类类的错误,如如要求每个个部门都以以同样的比比例降低成成本,而不不顾有些部部门提高成成本可能会会降低总的的成本的客客观事实。

企业常常常企图以以相互矛盾盾的种种方方式来降低低成本。它它们试图增增加市场占占有率,从从规模经济济中获益,而而又通过型型号多样化化来抵销规规模经济。它它们将工厂厂设在靠近近客户的地地方以节省省运输费用用,但在新新产品开发发中又强调调减轻重量量。成本驱驱动因素有有时是背道道而驰的,企企业必须认认真对待它它们之间的的权衡取舍舍问题。

当企业业在不能认认识到成本本表现各有有不同的部部分市场的的存在时,就就常常不知知不觉地卷卷入交叉补补贴之中。传传统的会计计制度很少少计量上述述产品、客客户、销售售渠道或地地理区域之之间所有的的成本差异异。因此..企业可能能对一大类类产品中的的某些产品品或对某些些客户定价价过高,而而对其它的的产品或客客户却给予予了价格补补贴。例如如,白葡萄萄酒由于变变陈的要求求低,因此此所需要的的桶比红葡葡萄酒的便便宜。如果果酿酒厂商商根据平均均成本对红红、白葡萄萄酒制定同同等的价格格,那么成成本低的白白葡萄酒的的价格就补补贴了红葡葡萄酒的价价格了。。交交叉补贴也也把企业暴暴露在那些些仅仅在定定价过高的的部分市场场上集中一一点的竞争争厂商面前前。

为降低低成本所做做的努力常常常是在现现有的价值值链里争取取增值改善善,而不是是寻求重新新配置价值值链的途径径。增值改改善可能会会达到收益益递减点,而而重新配置置价值链却却能通往一一个全新的的成本阶段段。

企业在在降低成本本中万一抹抹杀了它对对客户的别别具一格的的特征,就就可能损害害其与众不不同的形象象。虽然这这样做可能能在战略上上是合乎需需要的,但但这应该是是一个有意意识选择的的结果。降降低成本的的努力而主主要侧重在在对企业别别具一格没没有什么好好处的活动动方面。此此外,成本本领先的企企业只要在在任何不花花大钱就能能创造别具具一格的形形象的活动动方面下功功夫去做,也也会提高效效益。
第三章别别具一格战战略(1))
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第二种种通用战略略是别具一一格。在别别具一格的的战略指导导下,一个个企业在客客户广泛
重重视的某些些方面力求求在本产业业中独树一一帜。它从从其产业里里挑选出为为许多客户户们所重视视的一个或或数个特征征,把自己己置于别出出心裁的地地位上以满满足这些需需求,从而而得到溢价价的报偿。
别具一一格的手段段因产业不不同而异。它它可以建立立在产品本本身的。基基础上,也也可以以产产品销售的的交货系统统、营销做做法及其范范围广泛的的。其它种种种因素为为基础。例例如,在建建筑设备业业,履带拖拖拉机公司司(CatterPiillarrTraactorrs)的别别具一格的的战略,是是以其产品品的耐用性性、服务、零零部件货源源和出色的的销售网为为基础的;;在化业,别别具一格的的战略往往往更多地建建立在产品品外观和商商店里柜台台位置的基基础上。
一个能能够取得和和保持其别别具一格的的形象的企企业,如果果其溢价超超过了为做做到别具一一格而发生生的额外成成本,就会会成为其产产业中高于于平均水平平的佼佼者者。因此,别别具一格的的企业必须须始终寻求求使自己别别具一格的的方式,使使其由此而而得的溢价价大于为做做到别具一一格而付出出的成本。它它不能忽视视自己的成成本地位,因因为其溢价价会被一定定程度的成成本劣势地地位所冲销销。所以,它它必须着眼眼于取得相相对于竞争争厂商而言言的成本等等价或近似似价,在一一切不影响响树立别具具一格形象象的领域中中降低成本本。
别具一一格的战略略要求一个个企业选择择那些使自自己别具一一格而又不不同于其它它竞争厂商商的特征。一一个企业想想要取得溢溢价,就必必须真正在在某个方面面别具一格格或被看作作是别具一一格的。然然而,与成成本领先恰恰恰相反,一一个产业里里如果有若若干个特质质是为客户户所广泛重重视的,那那么就可以以有多种成成功的别具具一格战略略。

第一节 别具一格格的来源
原材料料采购和其其它投人能能够影响最最终产品的的性能并由由此而影响响别具一格格的战略。例例如,海内内肯公司(Heineken)特别注意啤酒添加料的质量和纯度,因而固定使用一种酵母。同样,斯坦韦公司(Steiway)使用熟练技术人员选择钢琴用的最好材料,而米士林公司(Michelin)在选用其轮胎用的橡胶等级方面比它的竞争厂商更严格。
其它成成功的别具具一格的厂厂商通过其其它基本性性和辅助性性活动创造造独特性。技技术开发活活动能够促促进产品具具有独特性性能的产品品设计,例例如克雷研研究所(CCrayReseearchh)在超级级计算机方方面所做的的工作。生生产作业活活动会影响响像产品的的外观、规规格相符以以及可靠性性等独特形形式。例如如,普渡公公司(Peerduee)声称其其新鲜鸡肉肉具有与众众不同的特特点,因为为它的鸡饲饲养环境控控制严格,它它为了使鸡鸡肉的颜色色更好,而而给鸡喂金金盏花。外外部后勤系系统可以决决定发货的的速度和稳稳定性。例例如,联邦邦快递公司司(Fedderall Exprress)利利用盂菲斯斯中心建立立起来的综综合后勤系系统,使它它在没有进进入小件投投递市场之之前就获得得了可靠送送货的名声声。促销和和销售活动动也常常对对别具一格格有影响,例例如提姆肯肯公司(TTimkeen)的销销售队伍帮帮助客户在在其生产制制造过程中中更有效地地使用滚珠珠轴承。
价值链链中的任何何一种活动动都能够为为公司实现现别具一格格发挥作用用。即使物物质产品是是商品,其其它活动也也常常可以以导致重大大差别。同同样,像维维修或进度度安排等非非直接性活活动也可以以像装配或或定单处理理等直接性性活动一样样对别具一一格发挥作作用。例如如,一座无无尘无烟建建筑物便可可以大大降降低半导体体制造进程程中的废品品率。
然而,只只占总成本本一小部分分的价值活活动可能对对别具一格格有重大影影响。例如如,检验花花费可能只只占总成本本的1%,但是是如果把有有问题的药药品,哪怕怕是一包发发给客户,也也会对医药药公司别具具一格的形形象产生很很大的消极极影响。因因此,为了了进行战略略成本分析析而开发的的价值链,不不能把对别别具一格的的所有重要要活动隔离离开。但别别具一格的的分析要求求把一些价价值活动再再细分化,而而把对别具具一格只有有很小影响响的其它活活动综合起起来。
一个公公司也可以以通过其活活动或经营营范围的广广度而别具具一格。皇皇冠瓶盖公公司(CrrownCorkkanddSeaal)提供供软木塞(瓶瓶子盖)、装装填机器和和罐头。这这样,皇冠冠瓶盖公司司就可向其其客户提供供全套的包包装服务,而而公司在包包装机械方方面的专门门技术又为为其增加了了信用并促促进了罐头头的销售。花花旗银行(Citicorp)在金融服务方面的广泛性不仅加强了它在金融界的声誉,而且使它的销售渠道向客户提供更多的产品系列。产生于更广竞争范围的其它几个别具一格的因素如下:
(1)在在任何地点点满足客户户需要的能能力;
(2)如如果更多产产品的零部部件和设计计原理通用用,就能为为客户简化化维修;
(3)在在客户可能能采购东西西的地方设设零售点;;
(4)设设客户服务务点;
(5))产品之间间的良好互互换性。
如果一一个公司希希望获取所所有这些优优点,就要要求各种活活动之间具具有一致性性或协调性性。别具一一格也可以以来自下游游。公司的的销售渠道道可能是独独特性的一一个重要来来源,并且且可增强公公司的声誉誉、服务。例例如,在软软饮料中,制制瓶商对别别具一格尤尤为关注。可可口可乐公公司和百事事可乐公司司花费很大大的精力和和金钱改造造制瓶厂,,可口口公司(CCoke)已已准备把低低效的制瓶瓶厂卖给更更有能力的的新主人了了。同样,观观察家认为为履带拖拉拉机公司(Caterpillar Tractor)的零售商就为公司提供了别具一格的一个重要来源。迄今为止,履带拖拉机公司大约有250位零售商,按平均人数相比是本行业最大的,其规模使这些零售商能够向客户提供更多的服务项目和买方财务眼务。对有些公司来说,如艾斯提劳德(Este’e Lauder)和哈瑟韦(Hath-away)利用精选的方法选择销售渠道也已证明是实现别具一格的极重要的方法。
公司可可以通过下下列活动加加强别具一一格中销售售渠道的作作用:
(l)选选择销售渠渠道以达到到设施、能能力或形象象的一致性性;
(2)为为销售渠道道怎样工作作确立标准准和政策;;
(3)供供销售渠道道使用的广广告条例和和培训资料料;
(4)提提供资金以以便销售渠渠道可以向向客户提供供贷款。
很多公公司总是把把质量与别别具一格的的概念混淆淆在一起。虽虽然别具一一格包含了了质量,但但别具一格格是一个更更广泛的概概念。质量量的典型特特征是与物物质产品相相关,别具具一格战
略略则是通过过价值链为为客户创造造价值。
第三章别别具一格战战略(2))
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第二节 别具一格格的成本
别具一一格的代价价一般很高高。公司为为了竞争,。例如,向向用户提供供超级工程程设计支持持活动,就就需要增加加工程师,而而一个训练练有素的推推销队伍比比经验不足足的推销队队伍费用要要多得多。如如果某种产产品的寿命命要做到比比竞争者的的产品寿命命长,当然然需要更多多和更昂贵贵的材料———洛克维维尔公司(Rockwell)的水表比对手的耐用,因为它的产品使用的铜更多。
有些形形式的别具具一格显然然比其它形形式的昂贵贵一些。由由于很好地地协调相关关的价值活活动而做到到的别具一一格不一定定要增加成成本,一个个由自动化化加工中心心生产的产产品由于加加工精确、工工差小、产产品性能好好,也不一一定会增加加成本。在在柴油机车车方面,自自动化加工工的发动机机,公差小小,成本不不需要很多多,就可以以提高燃料料效率。同同样,从多多种产品特特性中造成成的别具一一格要比按按需要的特特性形成的的别具一格格贵得多。
别具一一格的成本本反映了作作为独特性性基础的价价值活动的的费用驱动动因素。独独特性与成成本控制因因素之间的的关系以两两种形式反反映出来::
(1)造造成活动独独特的因素素(独特性性驱动因素素)可以影影响成本驱驱动因素;;
(2)成成本驱动因因素可以影影响形成独独特性的成成本。
在追求求别具一格格的过程中中,一个公公司经常是是仅向作用用于某个活活动的成本本驱动因