移动你巴士读书笔记.doc

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关注美国教育改革的人们,对罗恩·克拉克必定不会陌生。罗恩大学毕业后漫游列国,23岁开始在家乡的一所乡村校校任教,5年后抵达纽约市哈莱姆区,获得巨大的教育成功,年仅28岁,就在2019年获取“美国年度教师”的殊荣。2019年,以他的真实故事为背景改编的电影《热血教师》,动人了整个美国。第一版的热卖书《55条班规》和《教育者的11项优异质量》在全美引起惊动。他以稿酬创办了罗恩·克拉克学校,希望为全美以致世界教育供给一份范本,现在已经成为全球教师的进修圣地。
从一个教师到一所学校,罗恩实现了管理自己到管理团队的重要超越,并且获得了巨大的成功。他不但自己的学校管理的好,还将这些管理经验延伸到商业管理领域,为很多企业开设讲座,教授经验。他的管理诀假如如何的呢?
一、机构中的几类人
罗恩将一个机构比喻成一辆巴士。这个机构可以是一所学校,自然也可以是一个企业、一个家庭、一个暂时组建的团队,等等。这辆巴士既没有油箱也没有汽油,要想让它运动起来,一定要靠机构里的成员们以自己的行动作为能量和燃料。
那么,在这辆巴士上,常常会出现几类人呢?
第一类是司机。这是机构掌舵的人。司机规划路线,明确巴士前
行的方向,展望经过多长时间可以达到预期的目标,对行进过程中出现的各种状况进行判断,并做出决策。
第二类是跑者。这是机构中自我管理能力很强的一类人。他们有明确的工作目标,可以自行安排相应的工作任务,对所从事的工作充满激情,不需要他人的提示和督促。他们也是机构发展的核心力量,是能为巴士供给最多能量和燃料的人。
第三类是慢跑者。假如说跑者是机构里的顶级职工,慢跑者就是机构中有良心的职工。他们努力为机构做事,但和跑者对比总是会有些差距,这也常常让他们感觉抓狂。在工作中,他们需要获取认可和赞叹,作为他们前行的动力和燃料。
第四类是步行者。这种人在工作中缺少动力,在推进机构巴士前行的道路上所付出的贡献很小,他们在工作中知道如何合理分配工作量,以保证自己不要搞得太累。他们对暂时增添的工作任务有明显的抗争,只愿意做此前商定好的工作。对那些努力工作的人,他们还有许多的微词。
第五类是搭车者。从某种意义上说,搭车人就是机构的负担。他们不会为机构这辆巴士供给任何的能量和燃料,但却赖在这辆巴士上不肯下车。搭车人不关怀计构的整体成功。事实上,他们甚至不关怀个人的成功。
想一想看,在你所在的机构中,能否也存在这些种类的人?
二、管理的着力点
当你明确了团队成员的基本状况以后,该如何对不一样的人群进行
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管理,就是作为管理者、也就是巴士的司机所一定要清楚的。
依据当下比较流行的“补短板”的做法,管理者仿佛应该将主要
的精力放在“搭车者”的身上,把整个团队的底部抬高,才能使得团
队的运作更加安稳。但当你真的去这样做的时候,你就会发现,让一
个搭车者放下自己的脚,成为一个步行者,难度是特别大的。他们已
经习惯了寄生的状态,根本不肯意放下自己的双脚开始走路,也不行
能为机构这辆巴士供给能量。在搭车者的身上花销的时间越多,巴士
内部的耗能也就会越多,推进巴士前行的动力就会遇到影响。
步行者是一个特别值得关注的集体。他们自己不想多做事,也不想让他人多做事情。机构来了新职工,那些经验丰富的步行者们常常特别感兴趣,会经过各种方式来拉拢这些新职工,让他们加入到步行者的队伍中来,壮大自己的缔盟,以便和管理者制衡。在许多单位,新的职工进来后,管理部门常常会给他们指派师傅,经过师徒带教的方式帮助新职工赶忙熟习新工作,提高工作效能。但假如管理者所选的师傅是一个步行者,就很有可能耽误新职工的成长。在一所学校里,假如大多数的教师都是由步行者所构成,最后受害的必定是学生。一位平庸或有负面情绪的老师根本没法鼓舞学生成为最好的自己或发
展成为终生学习的喜好者。作为管理者来说,需要对步行者这个集体有清楚地认识,不要退步行者结成缔盟,并进一步接收了自己的工作。要认真解析不一样步行者的基本状况,想方想法让此中的一部分向慢跑者的方向转变。
在机构中,慢跑者是一支特别重要的力量,他们将自己绝大多数
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的精力投入到他们已经相当熟练并感觉自信的任务之中,能将这些工
作做得特别精巧和周密。这些人遵守机构的各项规定,比方准时到岗、
准时完成任务、准时参加会议、在不一样的场合上着装得体,等等。他
们平时会保持一种合理的节奏来做各项事情,一般不会加速前行。对
那些自己没有掌握的事情,也不肯意出头露面,这倒不是由于懒散,
而是对自己的能力缺少一点信心。作为慢跑者来说,他们最为看重的
是自己的工作可以获取管理层的认可,可以常常遇到赞誉,这是他们
连续把工作做好的动力源。管理层假如可以常常给慢跑者恰到好处的
鼓舞,或许可以把此中的一部分激励成跑者呢。
跑者的特点是时不需要他人的帮助。也正由于这样,常常被管理者所忽视。把目光聚焦在跑者身上,才是管理者最正确的选择。给跑者15秒真挚的好评,他就能动力实足地跑上
天。自然,一个机构中的成员不行能所有都有跑者构成,学习与慢跑者共事,并找出方法来提高他们的业绩,这对企业领导者来说更有利。
在清楚了每个成员的特点以后,罗恩还做了一件特别重要的工作,就是每个礼拜四都和自己的职工单独会面,会面的时候,他们会列一个需要完成的任务清单。大家比较这个清单对过去一周的工作进行总结,并排列出下一周需要完成的任务。对任务完成好的恩赐夸奖和鼓舞,对做得不够好的给出明确的建议。
三、要善待跑者
作为管理者,不可以将视野集中在错误的地方,应该把所有的全部
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都给跑者,由于是跑者在真实地推进机构巴士的前行。
但是,当你将目光聚焦在跑者身上的时候,你就会发现一个问题:跑者固然真的很棒,但常常会犯很多错误,他们比其余的任职职工犯下的错误都要多。为何会这样?一个很重要的原由是他们同时在做很多各不同样的事情,并且有许多是创新的、探究性质的事情,而其余职工基本上都是循序渐进,做自己的层出不穷的工作。由于同时做了很多事情,略不留神就会将此中的部分事情给搞砸了。在所做的一百件事情中,假如有两三件事情做错了,就会给人留下特别深刻的印象,而让大家忽视了那做成功的97件事情。
跑者由于在机构里领跑,自己就承受着各方面的压力,他们自己很不希望自己犯错误,省得带来负面的影响。在出现错误以后,他们自己也会感觉特其余惭愧,并有垂头丧气之感,有的人很长时间都不可以释怀,放不下来,在这样的心境下工作,跑起来必定不会有平时的快。这是管理者要认真权衡的,过去屡次地指出他们的错误,会扼杀他们工作的主动性和踊跃性。所带来的可能是机构整体工作效能的降落。罗恩给出的管理策略就是尽量让自己不要过分关注跑者的错误,而是多看看他们做成功的那些事情,着力为跑者创立友善的工作环境。
罗恩在书中还讲了一件事情,也要提示管理者注意。他在教课实
践中,创立了一种独具特点的课堂教课方式,让学生们陶醉此中,课
堂成效特别好。课堂里欢欣的声音常常传到临班的教室,让其余班级
的同学敬羡不已,回家告诉自己的父亲母亲,要求转班到罗恩的班级上课。
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校长面对这件事情,对罗恩的要求是把自己教室的门关紧,不要让其余学生知道你在做什么。这给了罗恩很大的打击。假如你要求跑者隐蔽他们的成功或许在掩盖下做他们的重要工作,你就会让他们感觉没有被欣赏,并且会以致减速,甚至跳上正在以光速挪动的另一辆巴士。假如要点人材流失到与你竞争的企业、学校里,没有获取欣赏可能是他们跳槽的部分原由。
跑者平时还是一些特别有个性的人,他们其实不必定完整服从管理者的企图,这有时会让管理者感觉内心不爽。但那些打破性的成就,很多就是由这些跑者实现的。
学会善待跑者,也是管理者的一门学问呢。
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