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移动你的巴士读书笔记关注美国教育改革的人们,对罗恩·克拉克一定不会陌生。罗恩大学毕业后周游列国,23岁开始在家乡的一所乡村学校任教,5年后来到纽约市哈莱姆区,取得巨大的教育成功,年仅28岁,就在2001年获得“美国年度教师”的殊荣。2006年,以他的真实故事为背景改编的电影《热血教师》,感动了整个美国。出版的畅销书《55条班规》和《教育者的11项卓越品质》在全美引起轰动。他以稿酬创办了罗恩·克拉克学校,希望为全美乃至世界教育提供一份范本,如今已经成为全世界教师的进修圣地。从一个教师到一所学校,罗恩实现了管理自己到管理团队的重要跨越,而且取得了巨大的成功。他不仅自己的学校管理的好,还将这些管理经验延伸到商业管理领域,为很多企业开设讲座,传授经验。他的管理秘诀是怎样的呢? 一、机构中的几类人罗恩将一个机构比喻成一辆巴士。这个机构可以是一所学校,当然也可以是一个企业、一个家庭、一个临时组建的团队,等等。这辆巴士既没有油箱也没有汽油,要想让它运动起来,必须要靠机构里的成员们以自己的行动作为能量和燃料。那么,在这辆巴士上,经常会出现几类人呢? 第一类是司机。这是机构掌舵的人。司机规划路线,明确巴士前行的方向,预测经过多长时间能够达到预期的目标,对行进过程中出现的各种情况进行判断,并做出决策。第二类是跑者。这是机构中自我管理能力很强的一类人。他们有明确的工作目标,能够自行安排相应的工作任务,对所从事的工作充满激情,不需要别人的提醒和督促。他们也是机构发展的核心力量,是能为巴士提供最多能量和燃料的人。第三类是慢跑者。如果说跑者是机构里的顶级员工,慢跑者就是机构中有良知的员工。他们努力为机构做事,但和跑者相比总是会有些差距,这也常常让他们感到抓狂。在工作中,他们需要得到认同和赞美,作为他们前行的动力和燃料。第四类是步行者。这类人在工作中缺乏动力,在推动机构巴士前行的道路上所付出的贡献很小,他们在工作中知道如何合理分配工作量,以确保自己不要搞得太累。他们对临时增加的工作任务有明显的抵触,只愿意做此前约定好的工作。对那些努力工作的人,他们还有不少的微词。第五类是搭车者。从某种意义上说,搭车人就是机构的累赘。他们不会为机构这辆巴士提供任何的能量和燃料,但却赖在这辆巴士上不肯下车。搭车人不关心机构的整体成功。事实上,他们甚至不关心个人的成功。想想看,在你所在的机构中,是否也存在这些类型的人? 二、管理的着力点当你明确了团队成员的基本状况之后,该如何对不同的人群进行管理,就是作为管理者、也就是巴士的司机所必须要明晰的。按照当下比较流行的“补短板”的做法,管理者似乎应该将主要的精力放在“搭车者”的身上,把整个团队的底部抬高,才能使得团队的运作更加平稳。但当你真的去这样做的时候,你就会发现,让一个搭车者放下自己的脚,成为一个步行者,难度是非常大的。他们已经习惯了寄生的状态,根本不愿意放下自己的双脚开始走路,也不可能为机构这辆巴士提供能量。在搭车者的身上花费的时间越多,巴士内部的耗能也就会越多,推动巴士前行的动力就会受到影响。步行者是一个非常值得关注的群体。他们自己不想多做事,也不想让别人多做事情。机构来了新员工,那些经验丰富的步行者们往往非常感兴趣,会通过各种方式来拉拢这些新员工,让他们加入到步行者的队伍中来,壮大自己的联盟,以便和管理者制衡。在不少单位,新的员工进来后,管理部门