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新全面预算管理第一讲企业为什么需要全面预算管理(上)前言全面预算是企业经营管理基础性工作,要做好这项工作,必须明确它概念,全面把握全面预算具体内容。同时,做好全面预算编制、执行与考评等工作,推动企业经营目标顺利实现。全面预算中“全面”是指全人员、全方位与全过程;预算管理主要内容包括:业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。,如下表1-1所示:行业运用预算管理公司占比%银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险96大型生产制造公司100批发与零售商97交通运输企业94公共事业96其他83表1-1美国公司运用预算管理调查情况预算管理常见问题剖析(一),是绑住我们手脚一条小绳吗?预算是战略量化过程,它绝不是简单地拴住哪个部门手脚事情,而是一项通盘规划战略层面工作。预算包含成本费用控制内容,但它更是支持企业发展有力工具,而不是束缚企业发展绳索。,拍拍脑袋即可吗?预算不只是财务部门事,是牵涉到公司全局事情。,预算没有实际价值吗?预算随着经营形势变化发生变化,但绝不意味着预算没有实际价值。罗马城不是一天堆就,预算没有两三年实践与完善,根本做不好。它是个反反复复、逐步提高、逐渐完善过程。?预算应重点放在过程控制,而不仅作为结果控制。“防火”还是“救火”?预算应该是规划“防火”,而不仅仅是“救火”。【案例】老板半夜会议某公司老板是个缺少预算理念管理者,工作非常敬业。他经常在夜里12点给高管打电话,组织召开会议,讨论某件事情,最后部署大家必须在3天之内完成。于是,所有人都在这3天内放下原有工作,打破了原有计划,全部围绕这个最新部署去调动所有资源与能量。3天可能还没到,到了第二天晚上,老板又给各位打电话,说是这两天确定计划取消,还按照原定计划去执行,或者重新调整计划。结果是,预算编制出来,无法执行,对各部门也没有约束力。因为,老板自己把预算给废除了。?预算是一种管理工具,也是一套系统方法,它通过合理分配企业财务、实务以及人力资源,协助企业实行既定战略目标,监控战略目标实施进度,控制费用开支,并预测现金流量与利润。第二讲企业为什么需要全面预算管理(下)预算管理常见问题剖析(二)【案例】某饮料公司预算某饮料公司开发了新饮料,由于市场定位比较准确,市场研究部认为饮料会畅销,可是营销部不同意他们观点,在编制营销预算时,市场研究部认为今年可以销售至少1000万箱;营销部认为只有800万箱;生产部害怕没有库存不能及时供货,于是,生产部在制定生产预算时,确定了700万箱;资金部考虑到公司对本部门财务费用指标考核问题,为降低利息支出,把预算确定为600万箱。由于部门间缺乏有效沟通,每个部门都按照自己理解去编制预算,结果可想而知。产品一上市,立刻受到了青少年朋友喜爱,市场出现断货现象。销售部门发现严重缺货,赶紧追加采购,可是采购部来不及采购原料,生产部门也来不及调整生产产能。生产部门提出追加投资,财务部却因为没有预算计划无法满足追加投资需要,结果丧失了大好市场机会。预算管理需要良好预算管理文化,良好预算管理文化是企业预算管理推动土壤与前提。但是目前现状是,很多单位,预算管理存在着一抓就死、一放就乱现象,特别是国有企业,往往是垂直领导,中央单位下达计划与预算指标,下达到省里,省里再把它分解到地区,预算都是自上而下,下面单位没有积极性。主要问题是公司在制度与文化管理方面产生了冲突。还有一些单位预算与公司战略规划是两张皮,有压根就没有,有甚至可能产生冲突,这样企业很难有适当预算管理。【案例】“台塑”企业故事台湾有一家叫“台塑”集团,预算管理很有水平。公司董事会下设由十几个人组成总参谋部,作为常设机构,专门负责预算审核与预算监控。总参谋部人来自公司不同部门,在公司每个环节基本上都呆过,对公司大部分环节都比较熟悉。公司各个部门报上来预算,都经过他们审查。公司要求财务部预算编制人员不能总在财务部,要到生产、营销、采购、人力资源等各个部门实习与工作,从对其他部门工作有所了解,变成非常熟悉公司各业务流程与环节、全方位通才。这样,编制预算才能适合实际需要。,也是一套系统方法,它通过合理分配企业财务、实物以及人力资源,协作企业实现即定战略目标。监控战略目标实施进度,控制费用开支,并预测现金流量与利润。按照管理学大师德鲁克观点,如果没有罗盘,航船将会在大海上随波逐流,任意航行,不知道最后会偏到什么方向,可能永远达不到想要去港口。但是有了罗盘,虽然航船可能会偏离航道,但是最终它一定会达到想要去地方,这就是