吉利员工绩效管理办法.doc

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吉利控股集团
员工绩效管理办法
第一章总则
第一条目的
为了进一步推进集团战略转型，健全绩效管理制度，通过全员绩效管理，落实战 略目标层层分解，推动公司业绩得到持续改进。
第二条适用范围
适用于集团所属子公司或直属各部门员工（不适用生产操作、生产支持及生产 服务类人员）
第三条意义
1战略分解 1）推动组织绩效与个人绩效，使组织长期与短期目标有效结合，使战略得以有
效分解落实：
2） 将经营业绩与个人、部门、公司的回报相结合；
3） 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻.
2业绩透明化
1） 为高层领导提供了解下属业务表现的工具；
2） 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通；
3） 系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础.
3管理系统化
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1） 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”；
2） 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的口常干预，保证责、权、 利的划分；
3） 建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才.
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第二章基本原则
第四条 坚持公正、公平、公开原则，评价内容和流程向评价对象公开，以过程 的公正保证结果的公正。
第五条坚持以客观事实为依据原则，对公司冃标进行有效分解、岗位匸作承诺 进行有效提炼，强调以数字和事实为依据，对KPI业绩评价结果做出客观性评价, 不能量化的指标应制定评分细则。
第六条遵循业绩持续改善原则，员「•绩效管理的一般过程应包括绩效计划制订、 绩效辅导、绩效考评与反馈面谈、绩效改善与运用四个阶段。
第七条坚持吉利特色综合绩效评价原则：古利全员综合绩效评价体现在三大方 面。
1） 素质（C）,即任职资格，指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、 经验、技能、个性特征与行为之总和，表现为现在和未來绩效；
2） 绩效（P）,即现在的工作绩效，指完成现在岗位的工作任务和目标的状况， 表现为当期绩效；
3） 价值观（V）,即对吉利的企业文化及价值观念的认同度，指人的价值观和内 在的工作动机，衣现为永远的绩效。
第三章职责与权限
第八条 实行绩效管理两级管理体系：第一级是集团公司，负贵确认员匸绩效管 理的总体理念和原则并制订政策：第二级是集团各分（子）公司，在公司整体政 策和框架的基础上，根据白身特点制定评价细则，并对评价结果进行应用。
第九条集团薪酬绩效委员会职贵
1） 负责建立集团员工绩效管理体系，市批集团绩效管理政策；
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2） 负贵审批一级子公司绩效管理相关制度：
3） 负责一定层级以上人员的最终绩效评市。
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第十条集团人力资源部职责
1） 集团人力资源部是集团薪酬绩效委员会II常办事机构，是员匸绩效管理政策 的制定部门，负责整体绩效管理框架的搭建。
2） 监替总部齐部门、子（分）公司绩效管理工作的实施，确保集团总部各部门、
子（分）公司的员工绩效管理符合集团总体原则和政策。
第十一条一级子公司人力资源管理职责
1） 根据集团绩效管理集团总体原则和政策，结合本子（分）公司实际情况，制
定员工绩效管理制度，报集团人力资源部审核和薪酬绩效委员会批准。
2） 负责本公司员工绩效管理实施，确保过程符合集团政策要求，评价结果定期 报备集团人力资源部。
3） 针对绩效管理中存在的问题，及时向本公司负贵人和集团人力资源部反馈， 协助公司不断完善绩效管理体系。
第十二条实行绩效管理两级评价体系
员工的直接上级为一级评价者，占相应的权重，对指标结果的公正、客观性负责; 直接主管的上级主管（或者薪酬绩效委员会）为二级评价者，占相应的权重，对 一级评价结果负有复核、监督、指导责任。
第四章方法与程序
第十三条企业高层绩效评价
1） 企业高层绩效评价适用对象：适用集团总裁、副总裁/总监、各一级子公司
总经理、各一级子公司副总经理
2） 评价周期：对企业高层的绩效评价（P）以季度为周期。
3） 评价主体和权重：本人门评20%,直接上级评价40%,集团绩效薪酬委员会 评价40%
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4） 评价内容
由于对企业高层的评价实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面系统 的检查，评价内容为经营目标完成状况。
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经营目标完成