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XXX集团化装品企业
诊 断 报 告
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XXX当前客观存在很多问题，既折射出江浙企业普遍含有共性，又附着着XXX与生俱来鲜明个性。所以在分析和处理XXX问题之前，有必要回溯一下XXX发展历程，触摸中国民营化装品企业碰到挑战一开始就是国际级。
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当地政策
正当XXX如火如荼地准备在珍珠行业大干一番事业时，却因当地政府狭隘和短视，制订出了现在看来是非常遗憾政策，加上XXX与当地政府千丝万缕关系，不得以而屈从。
　　如今，这已成为XXX人一段心痛往事，XXX愈加珍视自己特立独行。
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连续变革
XXX从养殖队起步，到养殖珍珠，再到珍珠深加工，办工业，企业制度初建，股份制改造，多元化，集团化，一脚踢承包，经济责任承包制，年薪制，全方面考评机制，变革一直在进行，在延续，在与遗留弊端作了艰辛卓绝斗争。
　　但总来说，局部变革思想占据主导地位，缺乏系统全局变革观，对于企业变革抱有渐进和改进想法。
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XXX发展阶段定位
发展时间
发展
程度
初步集团化
规范组织制度管理型
规范组织管理型
简单组织管理型
原始涣散型
深入集约化
超大规模集团化
XXX当前所处发展阶段
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XXX发展阶段定位
这一阶段企业都有一些共性现象：
表现为：
l 企业能进行授权但授权幅　度不大；
l 部门责权利不能进行监督　考评；
l  企业执行力不强；
l  企业管理存在障碍点；
l  ……
控制重点为：
l  怎样使企业含有竞争力；
l  怎样使企业含有关键优势；
l  怎样提升企业凝聚力；
l  ……
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XXX发展阶段定位
危机表现为：
l   专制危机；
l   竞争危机；
l   ……
处理方案为：
l 重建制度；广泛共识、取得认可；
l  建立检核监督、评定系统；
l  建立跨部门工作小组；
l  ……
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XXX问题现象描述
企业文化
l  无追求卓越、追求利润文化气氛；
l  凝聚力、向心力不足，归宿感、使命感渐失；
l  小表现观盛行，大贡献观缺乏；
l  “国企机关”、“铁饭碗”、“养老院”；
l  ……
企业战略
l  因事实而形成自然战略；
l 战略意图仅存于少数高层领导脑中；
l  国际市场拓展滞后；
l  高质低价、大幅度让利；
l  ……
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组织架构
l  越级管理越级申斥过多，中层被架空；
l  管理幅度过大；
l  责、权、利不对等；
l  部门职能划分含糊，条块分割严重；
l  ……
业务主流程
l  实际流程与制度流程矛盾频现；
l  部分流程设计不合理；
l  找制度不如找老总，要流程不如要说法；
l  ……
XXX问题现象描述
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XXX问题现象描述
人力资源管理
l  视人力为成本；
l  人力资源管理体系、人力资源战略、人力资源规划、人才判别体系缺位；
l 培训发展无计划，岗位轮为“打杂”；
l  无优胜劣汰机制，冗员过多；
l  ……
薪酬体制
l  同级同酬，大平均主义；
l  几套薪酬体系，一定终生；
l  谈判工资制；
l  薪酬整体水平不高；
l  ……
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XXX问题现象描述
绩效考评
l  考评起不到甄别优劣作用，
l  绩效考评阻力大；
l  考评结果极少包括到奖惩；
l  考评气氛不严厉，而流于形式；
l  ……
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XXX问题总结
XXX上述问题根源在于：企业伦理与管理行为两张皮。
　　XXX高层对企业伦理都有较清醒判断和把握，但因企业内在基因作用，企业伦理没能充分渗透到企业文化、组织、流程、人力资源中，没有经过制度、办法和行为，真正地企业基础管理方方面面得到表达。
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XXX问题处理思绪
主钥匙――领导人商业逻辑转变
　　要处理XXX很多问题，除了在管理制度和管理办法中充分表达种企业伦理思想，更主要是企业高层领导要不停地反观自照自己理念和行为，抑制任何事都想亲力亲为习惯，放开手脚，遵照企业运行客观规律，不能仅依自己习惯而破坏，不能仅一时一事而否定。
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主钥匙――领导人商业逻辑转变
　　“不积小流，无以成江河，不积硅步，无至千里。”
　　即使短时间内会感到着急和别扭，这本就是变革带来短暂阵痛，主要企业管理走上了正常秩序，企业发展有了坚实基础。只有这么，企业发展才能无坚不摧，无往不克。
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